חוסן היחסים בקרב חברי הארגון הוא מפתח להצלחה עסקית. ההצלחה העסקית תלויה במרכיבים רבים, חלקם חיצוניים כגון מצב השוק, שיווק, תמחור, וחלקם פנים ארגוניים.
חוסן היחסים הוא מרכיב מרכזי במרחב הפנים ארגוני. מרכיבים כדוגמת אמון, עבודת צוות, אחריות מרחיבה, בטחון פסיכולוגי, כבוד והערכה הדדית מהווים שמן בגלגלי המערכת ומאפשרים לפעילות הארגונית לזרום באפקטיביות ללא מעגלי בזבוז אנרגיה ההולכים על מאבקי אגו, סמכויות וקרדיט.
למה בניית חוסן ארגוני שכזה חשובה דווקא עכשיו?
היום עולה הצורך ביצירת יתרון תחרותי בציר המשאב האנושי. הטכנולוגיה זמינה ואחידה, המידע זמין לכל, העולם הגלובלי מאפשר ייצור במחירים זולים מעבר לים כך שקשה לייצר יתרון תחרותי בר קיימא. במגרש בו כל השחקנים נגישים לכל היכולות, עבודת הצוות והסינרגיה של כל נבחרת היא הגורם המבדל, שם טמונה ההצלחה.
אם זה כל כך ברור אז למה ארגונים רבים כל כך נופלים בתחום החוסן החברתי? סיבות רבות לעניין, אני מאמין שעיקר הפער נובע מהיעדר מתודולוגיה סדורה עקבית ושיטתית לחיזוק תחום היחסים בארגון. היחסים נתפסים כדבר התלוי באופי האנשים ושאינו ניתן לשינוי. מנהלים מרגישים באזור הנוחות בשדה המספרים, המשימות והתפעול היומיומי. היעדר מתודולוגיה גורמת לנושא היחסים להיתפס כתחום “רך” החונה אצל משאבי אנוש.
אך לא כך העניין, מדובר בנושא בעל ההשפעה המרבית על ביצועי הארגון ומתוך כך עליו להיות בעיסוק מתמיד על שולחן ההנהלה. בארגון בריא הפעולה לחיזוק חוסן היחסים מקודמת ע”י תוכנית שנתית, הכשרות, יעדים משותפים, שגרות ארגוניות, חוסן ארגוני והרבה עיסוק הנהלה בתרבות הארגונית. במאמר זה אשתף בשלושה ערוצי פעולה שונים שהשילוב בניהם מייצר תוכנית ארגונית מלאה ומקיפה.
חוסן יחסים דרך הראש הלב והרגליים
הראש
העיסוק בחיזוק חוסן היחסים נעשה במקביל בשלושה צירים – הראש, הלב והרגליים. הציר הראשון מכונה כאן “ראש”, מדובר במרחב החשיבה, הסדר והיכולת הניהולית לפרק את השלם למרכיביו. כשם שהמדע יודע לפרק דברים ולתאר כיצד הם עובדים כך פעולתו של המנהל בציר זה היא לפרק את שדה היחסים בארגון למרכביו ולאבחן מה עובד והיכן נדרשת התערבות.
קל מאוד למנהלים להסתפק בכותרת כללית שהארגון מאוחד, זה לא מספיק מקצועי. סיסמאות על משפחה אחת, בית אחד, חברה אחת הן שטחיות ורק מגבירות את ניתוק ההנהלה מהנעשה בשטח. יש הכרח להבין מהן סיבות העומק לקונפליקטים ולאתגרי היחסים. האם זה עניין של צרכים שמתנגשים, האם יש כאן עניין של מבנה ארגוני או תרבות ארגונית שלא מקדמים שיתופיות או שמדובר בכלל על סדרי עדיפויות שונים הגורמים לתסכול בקרב אחד מצדדי הממשק. העבודה כאן דורשת מקצועיות ויכולת ניתוח שתאתר את המחסומים הארגוניים שמעכבים את הסינרגיה והנגינה המשותפת. מודל ה- E.C.A (Effective Collaboration Analysis) מסייע למנהלים לדייק ולאתר את נקודות הכשל והצמיחה במרחב השיתופיות הארגוני.
אלמנט נוסף בציר ה”ראש” קשור ליכולת לתכנן קדימה, לצפות למרחוק. בטרם יציאה לפרויקט גדול יש צורך לשכלל את שדה היחסים. לשבץ אנשים מתאימים בעלי אוריינטציה שיתופית, לייצר מבנה ארגוני שמחלק נכון אחריות בסמכות, לאתר בעלי עניין רלוונטים בתוך מחוץ לגבולות הארגון, לנתח צרכים ואינטרסים עוד בטרם היציאה לדרך המשותפת, ובקיצור- לתכנן אופרציה שיתופית.
הלב
אם אמרנו שהראש בא לפרק דברים ולראות איך הם עובדים, הלב בא לחבר דברים ולתת להם משמעות. ציר הלב קורא למנהל לייצר שייכות ומשמעות בקרב העובדים שלו. היכולת לבנות סיפור ארגוני אליו יתחברו כלל העובדים. היכולת להתיך את הלבבות הקרים על ידי אמפתיה ומקום לכל אחד בתוך המערכת. מחלקות שונות צריכות להבין את הייחודיות שלהם והתרומה שלהן לשלם הארגוני, יעדים משותפים וחגיגת הצלחות משותפות יחברו את השונים וינמיכו את חומות האגו. זו משימה לא פשוטה הכוללת הרבה פרטים ועיסוק יומיומי, אך השכר שבצידה הוא פיתוח תרבות ארגונית של חוסן יחסים.
ציר הלב מחייב את ההנהלה לאקטיביות. כשם שהלב פועם בכל רגע, וכשם שהלב מזרים את הדם לכל חלקי הגוף השונים כך מצופה מההנהלה לחיות שיתופיות ולא רק להרצות באופן כללי על חשיבות העניין. ההנהלה נדרשת להוות דוגמא אישית ולתקשר את השיתופיות לכל חלקי הארגון.
הרגליים
ציר חיזוק החוסן על ידי הרגליים בא לבטא את מרחב ההרגלים. בשונה מה’ראש’ המחושב וה’לב’ הדואג, הרגליים פשוט הולכות. הרגלים ארגוניים משפיעים רבות על התרבות. קיימת השפעת מנהלים על ידי נאומים והרצאות אך קיימת השפעה לא פחות אפקטיבית פשוט על ידי עשיה ויצירת דפוסים שיתופיים.
ארגון שחוגג ימי הולדת, ארגון שמסלולי ההכשרה משותפים, ארגון שמתכנס במסורתיות לציין אירועים ארגוניים מחזק על ידי הרגלים אלו את חוסן השיתופיות שלו. חשוב להגדיש שיצירת הרגלים ארגוניים אלו לא יכולה להגיע במנותק מיתר הצירים, אחרת האנשים יתכנסו ויהיו אחד “ליד השני” ולא אחד “עם השני”. בבניית ההרגלים הארגוניים נדרשת מחשבה מעמיקה ורגישה על האפקט שייווצר מכל מסורת שכזו. אנו מכירים ארגונים עם מסורות והרגלים שכבר מזמן לא משרתים את ייעודם, וכל סיבת הקיום שלהם עומדת על היותם מסורת ארגונית בלבד.
ההרגלים הארגוניים בונים את התרבות הארגונית. הרגלים מדויקים תומכים את הסיפור הארגוני. אדם מספר לעצמו את הנרטיב הארגוני קודם כל מתוך ההיגד ש”אצלנו עושים ככה…” ו”אנחנו כאלה”, שרשרת של מסורות בונה סיפור.
ההרגל לא חייב להיות תמיד בציר החגיגות, גם תחקיר של כישלון יכול להיעשות באופן המחזק חוסן יחסים בארגון. היכולת לייצר דפוס פעולה בו מתמודדים ביחד למול הכישלון, מתחקרים ברגישות ונחישות, מסוגלת לחזק את הארגון גם בסיטואציה בעלת פוטנציאל קונפליקט. גם עמידה מול משבר (פנימי או חיצוני) עשויה לחזק חוסן ביחסים כל עוד ההרגלים היומיומיים הם שיתופיים. דוגמא לדבר ניתן לראות בהתמודדות עם משבר הקורונה, ארגונים שבנו דפוסי שיתוף, דפוסי חלוקת אחריות ולא חלוקת אשמה, היטיבו לצלוח את המשבר ביחד דרך נרטיב ארגוני מאחד ולא כאוסף פריטים המאשימים אחד את השני.
לסיכום
מאוד אינטואיטיבי עבורנו לראות את הארגון כמכונה. יש תשומות, יש תפוקות, ואם רק נדייק את המרכיבים הנכונים בתפריט נקבל את המוצר האידיאלי. במאמר זה ניסינו לאתגר את הגישה הזו ולהסיט מעט את נקודת המבט כך שנתייחס לארגון גם כיצור אורגני, מתפתח, דינמי עם חיים משל עצמו.
מציאות החיים סביבנו מראה לנו שהמרכיב האנושי נוכח מאוד מהצלחה הארגונית. ארגונים הדומים מבחינת משאבים נבדלים בהצלחה שלהם בהתאם ליכולת לייצר חוסן יחסים בארגון.
שלושת הצירים שסימנו, הראש הלב והרגליים מאפשרים למנהל למסגר את מרחב הפעולה שלו בתחום חוסן היחסים בארגונו. לאורך השנים התפתח נסיון בתחום וחברת גומא גבים פיתחה מספר כלים ארגוניים שיסייעו להנהלה לפעול במתודולוגיה סדורה.
כלי אבחון רשתיים, שאלוני עמדות, מודלים לניהול קונפליקטים וליצירת סינרגיה ארגונית, מדידה ברורה של חוסן היחסים, הם רק חלק מהכלים הניהוליים שיועצי גומא גבים מספקים ללקוחותיהם.
כבר למעלה מעשור שארגונים מכלל המגזרי הפעילות נעזרים בכלי השיתופיות שלנו. בנקים, חברות היי-טק, משרדי ממשלה, חברות ביטחוניות, עמותות שונות ועוד ועוד.
אנו מזמינים אתכם ליצור קשר לפגישת הכרות חינמית 1-800-366-116
הכותב הוא אלון בן יוסף, יועץ ארגוני, מגשר, מנחה קבוצות ומלווה תהליכי שינוי בארגונים.
קורסים במכללה