מאת: אלון בן יוסף
שנת 2026 תיפתח על רקע תקופה ארוכה של חוסר יציבות: שנתיים של מלחמה, קיטוב חברתי, מתחים פנימיים ושחיקה עמוקה של כל המערכות. על אף שרוב הארגונים חזרו לכאורה לשגרה, זאת שגרה חדשה, שמעצבת מחדש את יחסי העבודה, דפוסי הניהול והאקלים האנושי בארגון.
החזרה למסלול הארגוני לאחר תקופה ממושכת של שגרת חירום איננה “חזרה לשגרה” במובן הפשוט של המושג. זו חזרה עם מחירים נסתרים: עייפות מערכתית, רמות מתח גבוהות, שחיקת אמון, ושינוי עמוק בדפוסים תקשורתיים והתנהגותיים שנוצרו בתנאי קיצון. אלון בן יוסף, יועץ ארגוני ומגשר, מנחה קבוצות ומלווה תהליכי שינוי בארגונים מכל הסקטורים, מנחה בכיר בתחום המו”מ, שיתופי פעולה ובניית הסכמות בגומא גבים, ממסביר על הכאבים שהמחירים הללו גורמים לארגונים, ועל הצורך לבנות מחדש את התרבות הארגונית, כך שבריאה ומחוברת למציאות החדשה.
תודעת חירום מתמשכת
לאורך השנתיים האחרונות התרגלו ארגונים, מנהלים ועובדים לפעול תחת תודעת חירום מתמשכת: תגובות מהירות, מסרים קצרים, קבלת החלטות בלחץ, ותקשורת נוקשה. גם אם נדמה שהארגון כבר “חזר לשגרה”, הוא עדיין מושפע מהאקוסיסטם הישראלי שסביבו, מהמתח החברתי, מהדאגה לבני משפחה ששירתו בסדיר ובמילואים, מהכאב הקולקטיבי ומהעייפות המצטברת. כמאמר השיר: “כולנו רקמה אנושית אחת חיה”, וגם הארגון הוא חלק מאותה רקמה, נושם את המתח וחווה את השחיקה. דפוסי פעולה שהיו נכונים למצבי חירום, עלולים להפוך לרעילים בשגרה: תגובתיות במקום הקשבה, יעילות במקום אמפתיה, הוראה במקום דיאלוג.
2026 מחייבת אפוא תהליך של הבנייה מחודשת של תרבות ארגונית יציבה ובריאה: שיקום האמון, חיזוק סבלנות ודפוסי תקשורת בריאים, והחזרת השיתופיות כערך מעשי, לא רק הצהרתי.
חמשת הכאבים הארגוניים המרכזיים של 2026
במסגרת עבודתנו בגומא גבים עם מגוון רחב של ארגונים, אנו מזהים חמישה כאבים מרכזיים המלווים כמעט כל ארגון ישראלי, מהמערכת הציבורית ועד חברות ההייטק, כאבים המשקפים לא רק את אתגרי הניהול, אלא בעיקר את הצורך לבנות מחדש את הרקמה הארגונית האנושית.
- ירידת המחוברות: כשהעובדים בעבודה, אבל כבר לא לגמרי “איתנו”
אחת התופעות הבולטות של התקופה האחרונה היא שחיקה רגשית וערכית. פיזית, כולם מגיעים, אך האנרגיה שקטה יותר, הסקרנות נמוכה, והתחושה של “בשביל מה?” מרחפת באוויר.
שנתיים של מאמץ ודאגה הותירו חותם: ביטחון תעסוקתי ואמון ניהולי נשחקו, ועובדים שואלים שאלות זהות ומשמעות שלא שאלו לפני המלחמה.
גם המנהלים עצמם מותשים בין הרצון להניע קדימה לבין חוסר היכולת “להרים” מחדש את רוח הצוות.
הפער בין העשייה האינטנסיבית בתקופת החירום לבין השגרה השקטה של היום, יוצר בלבול ומשבר משמעות. עובדים רבים מתקשים לגשר על הפער בין העשייה הציבורית הגדולה שהייתה מנת חלקם לבין הקצב הארגוני השגרתי. הם מביטים סביב ושואלים: האם למה שאני עושה כאן באמת יש ערך?
- אקלים ארגוני מאתגר: מה שנאמר ומה שלא נאמר
האקלים הארגוני ב-2026 יושפע ישירות מהטראומה הקולקטיבית של השנתיים האחרונות.
במקומות רבים נוצרה תרבות של זהירות: אנשים נזהרים מלדבר, מלגעת, מלהביע. החשש ממתחים פוליטיים או רגישויות חברתיות יצר בארגונים רבים מתחים מתחת לפני השטח.
במקביל, העבודה ההיברידית הגבירה את תחושת העומס: פגישות אינסופיות, גבולות מטושטשים וזמן קשב מצטמצם. העובדים “תמיד זמינים”, אך לא באמת נוכחים.
התוצאה: ירידה בתחושת הביטחון האישי והפסיכולוגי, שהוא הבסיס לכל שיח אמיתי, חדשנות ויצירתיות.
מנהלים רבים מרגישים שמשהו השתנה. האנרגיה ירדה, הקולקטיב התפזר, והמפגשים האנושיים זהירים. יש לטפל בכל לעומק: לא בעוד סקר שביעות רצון, אלא בשיח כן ואמיץ על מה שלא נאמר.
- תקיעות פרויקטים: סימפטום של ממשקים לא מתואמים
המעבר ממצב חירום לשגרה גרם לארגונים רבים לאבד את תחושת האחריות ההדדית.
מהירות קיבלה קדימות על בהירות, תגובה קיבלה קדימות על תכנון. פרויקטים מתעכבים, תיאומים מתפספסים, והאחריות מגולגלת בין אגפים. במקום עבודת צוות, כל יחידה דואגת לעצמה, כל מנהל מתמקד בשליטתו, ומנגנוני התיאום נחלשים. המנהלים עסוקים בבקרה ובכיבוי שריפות במקום בהובלה.
זהו לא רק אתגר טכני, זהו סימפטום של אובדן “החיבור האנושי” שבין ממשקים, עם היחלשות השפה המשותפת, האמון והנחישות להשלים משימה יחד.
- בזבוז משאבים: כשהאנרגיה נוזלת בין הסדקים
2026 תדרוש מארגונים להתייעל מבלי לאבד את האנושיות. הבזבוז המשמעותי ביותר אינו בכסף, אלא בזמן, בקשב ובאנרגיה. שעות עבודה הולכות לאיבוד על תיאומים, כפילויות, ישיבות שאין להן מטרה, והחלטות שאינן מתקבלות. התחושה הרווחת היא של תנועה מתמדת ללא התקדמות. ה”צנרת הארגונית” סתומה, המידע לא עובר, האמון נפגע, וכסף נשפך על הרצפה.
זהו לא כשל תפעולי אלא כשל תרבותי: ארגונים מתקשים לאזן בין מהירות לאיכות, בין שליטה לאמון. השאלות הגדולות שנשארות הן: כמה אמון לתת? כמה לשחרר? וכמה סבלנות נדרשת לבניית תהליך משותף עד להשגת תוצאה יציבה?
- האטת צמיחה: כשהשיתופיות נשחקת
האתגר החמישי הוא אולי העמוק מכולם: אובדן השיתופיות כמנוע צמיחה.
בעולם שבו טכנולוגיה זמינה לכל ו AI סוגר פערים בין ארגונים, היתרון המרכזי שיישאר לארגון הוא איכות שיתוף הפעולה האנושי שבו. השנים האחרונות חיזקו סיילואים פנימיים והצרו את האופק המערכתי. עתה נדרש מעבר משיח של “הישרדות ארגונית” לשיח של “שותפות וצמיחה”.
ארגונים שיידעו לשתף פעולה לא רק באופן פנים ארגוני אלא גם מחוצה לו, עם לקוחות, ספקים וקהילות, יהיו אלה שייצרו בידול אמיתי. השיתופיות איננה מותרות רכות, היא הבסיס ללמידה, חדשנות וקפיצת מדרגה. 2026 היא שנת ההזדמנות להחזיר את רוח ה”אנחנו” שאבדה בדרך.
בין כאב להזדמנות
הכאבים הארגוניים של 2026 אינם תקלות טכניות, אלא תסמינים של מערכת אנושית בתהליך שיקום. הם משקפים את המתח שבין הצורך לנוע קדימה לבין הצורך לעצור, להקשיב ולעצב מחדש את התרבות הארגונית. שגרת השיבוש הפכה לנורמה חדשה, ויחד איתה הצורך בעיצוב מודע של התנהלות ארגונית תואמת למציאות.
האחריות לטיפול בכאבים הללו מוטלת על כל דרג ניהולי. מדובר במערכת של פעולות משולבות: החלטות הנהלה, כלים ניהוליים עדכניים, אך גם רגישות יום-יומית של מנהלים ועובדים.
בגומא גבים אנחנו רואים בכך שליחות: ללוות ארגונים ביצירת תרבות מחוברת, שיתופית ובריאה, כזו שמחזירה לארגון את השיתופיות, האמון והמשמעות. באמצעות כלים מעשיים של דיאלוג, ניהול ממשקים ופיתוח שיתופיות, ניתן לפתח שוב את “השרירים הארגוניים” לפעולה תקינה, אפקטיבית ומחוברת למציאות החדשה.
קורסים במכללה