סנדוויץ, באגט או פיתה: שינוי התפיסה המסורתית של שיחות המשוב

מזה שנים רבות מוטמעת בארגונים רבים התפיסה לפיה שיחת המשוב וההערכה בנויה במתכונת הקבועה של הסנדוויץ’ והנקניקייה. הרעיון המרכזי הינו לפתוח במשהו “טוב”, לעבור ל”רע”, ולסיים ב”טוב”. גם אם השתכללו הכלים השונים, והלחם מוחלף בבאגט, והנקניקייה צמחונית או ביבוא מיוחד, הרי שהפרדיגמה הבסיסית של המפגש נשארה כמעט זהה למה שהיה בעבר. במסגרת מאמר זה נציע חלופה אפקטיבית, הן בתפיסה והן בכלים.

הקושי והאתגר

עבור מנהלים רבים שיחות המשוב, הערכה וחוות דעת, נתפסות כעול מיותר אשר נכפה על-ידי הארגון. גם אם המנהל מבין את הצורך של הארגון בתיעוד ובהבניית המידע והזיכרון הארגוני, האירוע עצמו נתפס לעתים קרובות כדבר מיותר וחסר ערך אמיתי. מספר גורמים מרכזיים מייצרים תחושות אלו:

המנהל העובד באינטנסיביות עם עובדיו, ישאל את השאלה המתבקשת בהוספת אות אחת למונח משוב: “מה שוב?”. הוא תופס את עצמו כמי שנותן משוב לאנשיו יום יום, תוך כדי תהליכי עבודה. אין לו ספק כי הם יודעים בדיוק כיצד הוא תופס אותם ואת הביצועים שלהם, ולכן ישיבה תקופתית מסודרת על כך נראית כמיותרת לחלוטין. מנהל זה – ללא כל כוונות זדון – מתעלם מהצורך האנושי הבסיס של כולנו לקבל משוב והתייחסות באופן מוגדר וממוקד. אולם גם לעובד בעל הקשר הטוב ביותר למנהלו, עם בטחון עצמי גבוה והצלחה בתפקידו, יש צורך במפגש מסוג זה, כל עוד הוא בעל משמעות.

שיחות המשוב מעלות קשיים רבים גם בפני מנהלים מנוסים, מאחר ולשיחה עלולה להיות השפעה רבה על גורמי ההנעה של העובד. השיחה עלולה להחלישם או עשויה לחזקם, להעלות או להפחית את המוטיבציה של העובד, לעורר מחלוקות, אי הבנות ואי נעימויות. לעתים, בוחר המנהל שלא להציף את הדברים הקשים בכדי להימנע מהקושי ואולי אף מעימות אפשרי במהלך השיחה, והמורכבות שבחזרה לשגרה של עשייה משותפת לאחריה.

כמו-כן, אין זה סוד כי האמירה השחוקה הנשמעת לעתים קרובות בארגונים “הכל ענייני ואין שום דבר אישי”, אינה ממש רלבנטית. כולנו מונעים ממקומות אישיים ורגשיים, עד כדי כך שניתן אף להגדיר כי “הכל אישי”. עם זאת, מנהלים רבים חשים חוסר יכולת וחוסר רצון לנהל את המרחב הבין-אישי. הוא מורכב ולעתים אף טעון, ולא תמיד יש את הכלים להיכנס אליו. מנהלים יאמרו כי הם אינם נמדדים על מימד זה במסגרת התפקיד והמשימות שלהם, ויעדיפו לנקוט בסגנון של הימנעות עד כמה שניתן. גישה זו הופכת את מפגש המשוב וההערכה למרחב שיש בו איום מסוים ואיום זה משפיע על אופן ההתנהלות שלנו במפגש.

עבור עובדים רבים שיחת המשוב וההערכה חשובה מאד, אולם בפועל בלא מעט מקרים צפויה להם אכזבה. עובדים מספרים שכאשר הם בתפקוד ועם ביצועים טובים, הם שומעים בשיחה דברי עידוד להמשיך כך, אולם לא מתרחש תהליך משמעותי של למידה והעצמה בשיחה. כאשר הם מגיעים לשיחת משוב בהקשר של תפקוד פחות טוב, הם מתמודדים לעתים קרובות עם ביקורת שגם היא מקשה על למידה ושינוי. במקרים אלו שכיחים המצבים שבהן הופכת השיחה לטעונה, עם ניסיונות שכנוע הדדיים לגבי מי שאוחז בתפיסת האמת. כל אדם המקבל ביקורת שאינו מסוגל להכיל, ימצא את הדרך לבטלה או לצמצם את הדיסוננס למרחב שאיתו יוכל לחיות. לעתים קרובות גם נאמר לעצמנו שהאדם המעריך לא באמת מכיר אותנו ולכן מפספס במשוב. גם שיחות מסוגים אלו אינן באמת משמעותיות ואפקטיביות. מסיבות אלו ועוד, האפקטיביות של שיחות הערכה ומשוב מוטלת כיום בספק, הן במחקר והן מהמוכר לכולנו בשטח.

אלטרנטיבה לשיטות המסורתיות – מפגש למידה והעצמה

יתכן והדבר אשר ימנף את מפגש המשוב וההערכה למקום בו הוא יהיה המשמעותי ביותר, הינו יצירת דיאלוג מלא ואמיתי במסגרת השיחה. מונולוג בו המנהל אומר את שלו והעובד מקשיב התאים לארגונים בעבר. כיום עובד אינו מקבל כל דבר כפשוטו, ואם הוא רואה את הדברים שונה ממנהלו יהיה לו צורך לבטא זאת. בארגון אוטוקראטי שבו לא תהיה לגיטימציה לאמירה יישאר העובד מתוסכל ותהיה לכך השפעה כזו או אחרת על תפקודו ומקומו. במקום בו ניתנת לו האפשרות להגיב, יש להניח כי מול דברים קשים יגיב בהתגוננות, הכחשה, ובמצבים קיצוניים אף התקפה חזרה. כך או כך, דיאלוג מלא יתקיים אך ורק אם המנהל יכוון לכך באופן מודע ושיטתי.

בדיאלוג מסוג זה, מוותר המנהל על ההנחה כי הוא רואה את התמונה הנכונה וכי האמת בידיו. הוא מוכן לאמץ גישה צנועה וללמוד במפגש. בנוסף, מאפשר המנהל כמוביל השיחה שיח רגשי, ולעתים אף מעודד אותו. הוא אף מביא את עצמו כאדם למרחב המשותף. כך ניתן סיכוי גבוה ליצירת הכרה הדדית בין השניים (Recognition). כל אדם יחווה את המפגש כמשמעותי כאשר נוצרת הכרה הדדית, גם אם נאמרים דברים קשים.

חיזוק המשמעות של המפגש כאירוע בעל ערך, מתאפשר גם בעזרת התכוונות להעצמה (Empowerment). הכוונה במונח זה הינה גם למה שמוכר כ”ניהול על-פי חוזקות”, וכן לחיזוק תחושת השליטה, הבחירה והמסוגלות של העובד. תפיסת ההעצמה מושתתת על האמונה שלבני האדם יש כישורים ויכולת, אך הם זקוקים להתנסות ולהזדמנויות כדי להביאם לידי ביטוי. בראיה של העובד, מי מאיתנו לא מרגיש טוב עם מישהו שנותן לנו תחושה כזו? ללא ספק יש לכך השלכה ישירה על תחושת השייכות והמחויבות שלנו כלפי מי שמעצים אותנו. בראיה של המנהל והארגון, העצמה מחזקת את האחריות, תחושת השייכות, ותפקוד העובד. אולם למנהלים רבים יש קושי להעצים את עובדיהם משום שהם אינם יודעים לאזן בין השליטה הנדרשת מהם כמנהלים ובין השליטה והאוטונומיה הניתנים בידי העובדים כמרכיבים בהעצמה.

על-מנת להפוך את שיחת המשוב וההערכה לדיאלוג אפקטיבי המושתת על מרכיבי ההכרה ההדדית וההעצמה, רצוי להיעזר במודלים ובכלים אשר יאפשרו זאת. בעזרתם נמנע מהדפוס הדיכוטומי של “טוב – רע – טוב” הקיים במודל הנקניקייה, ויתכן שנצליח אף להתמודד עם האתגרים והקשיים השונים שהוצגו כאן. המודל הראשון עוסק בניהול שיחות טעונות. הוא מקנה לנו שליטה גבוהה יותר במפגשים בעלי פוטנציאל נפיץ. המודל השני עוסק ביצירה משותפת של הגדרות עבודה עתידיות לעובד, על בסיס מידע מסוים מן העבר. הוא מקנה לנו אפשרות להעצמה מובנית וממוקדת.

מודל ראשון – ניהול שיחות טעונות

באוניברסיטת הרווארד התבצע לפני מספר שנים מחקר בנושא שיחות קשות. (1) החוקרים מצאו כי בשיחה קשה או טעונה מתקיימות למעשה מספר שיחות מקבילות שלרוב איננו מודעים אליהן. היעדר המודעות למה שקורה בשיחה טעונה פוגע ביכולת השליטה שלנו ומעלה את החשש מפני כניסה למפגש שאנו מניחים או חשים כי עלול להיות טעון. הבנה של המימדים השונים המתקיימים במפגש טעון מאפשרת לנו להתנהל עם יותר אומץ ובטחון ביחד עם צניעות וענווה, וכך להעצים את האפקטיביות של שיחת המשוב וההערכה. מודל זה מאפשר לנו לבחון ביחד עם העובד את תקופת ההערכה שעברה, בעיקר כאשר משקפת פערי תפיסה בין המנהל לעובד, וחוסר שביעות רצון מתפקוד העובד או מרכיבים אחרים שיש בהם בכדי ליצור קושי בשיחה. שלוש השיחות הן שיחת העובדות, שיחת הרגשות, ושיחת הזהות. נגדיר אותן כאן כשלושה מימדים במפגש:

מימד העובדות

מימד זה מורכב משלוש הנחות יסוד:

הנחת האמת – יהודה עמיחי כתב באחד משיריו המפורסמים: “מן המקום שבו אנו צודקים לא יצמחו לעולם פרחים באביב…” בשיחות רבות אנו מביאים את ההנחה שאנחנו צודקים והאחר טועה וזה הגורם המרכזי המייצר שיחה טעונה. מטרתנו להוכיח לו את צדקתנו. הניסיון שלנו ליצור דיוק עובדתי ולעמוד על הפער בין הביצועים של העובד ביחס ליעדים ולצפיות ממנו. במסגרת הנחה זו צפים חילוקי הדעות באשר למה קרה ולא קרה, וביחס לאירועים שונים. בגישה זו, רבים הסיכויים כי ייווצר ויכוח לגבי האמת כפי שכל אחד מהנוכחים תופס אותה, ולעתים קרובות התחושות הנלוות לכך הן של מבוי סתום, תסכול והיעדר קשב והבנה.

הדגש הנדרש הינו על הבנת הפרשנויות ויצירת הדיאלוג בינהן, ולאו דווקא חקר האמת המוחלטת.

הנחת כוונות – רבים מאיתנו נופלים “בפח” שאנו מניחים שאנו יודעים את כוונתו של האחר כאשר למעשה איננו יודעים אותה. כאשר איננו יודעים את הכוונות האמיתיות אנו בונים השערות, הנחות ומסקנות מהתנהגותו ומתוצרי התנהגותו. כאשר האינטראקציה כוללת קשיי תקשורת ואמון, ההטיה הטבעית תהיה להניח הנחות שליליות יותר מכוונתו האמיתית של האחר. זהו אחד המאפיינים ההרסניים ביותר במסגרת אסקלציה של מערכות יחסים.

נצליח להימנע מהנחת כוונות מוטעית אם ננתק את הקשר הטבעי בין ההתנהגות של האחר והסקת המסקנות שלנו, ואם נבדוק איתו את כוונותיו האמיתיות. לרוב הכוונות יותר מורכבות מהתווית המכלילה שאנו מדביקים לאחר, ואינן בהכרח שליליות כפי שאנו מסיקים.

מסגרת האשמה – האשמת האחר הינה אחת מן הפעולות השכיחות ביותר בממשקים בין-אישיים, וניתן להגדירה גם כאחת הפעולות ההרסניות ביותר. היא תוביל את האחר לשינוי התנהגותי רק על בסיס פחד ולחץ, ולא לשינוי מתוך הכרה ומחויבות. אשמה נתפסת בתרבות שלנו כמחוברת ישירות לענישה. כל אדם יגיב מול האשמה בהתגוננות, האשמה חזרה, התנתקות, הכחשה או התקפה. הוא לא יהיה קשוב, בודאי לא ללמידה ולשינוי. דיאלוג לא יתקיים במקום שיש בו האשמה.

ממלכודת זו נצליח להימנע רק אם נסכים להחליף את מסגרת ההתייחסות ממסגרת ההאשמה למסגרת התרומה. במסגרת זו נבחן עם העובד את תרומתו למצב ואף לכישלון אם היה כזה. ההתבוננות המשותפת על תרומה תאפשר לו להבין, ללמוד ולקחת אחריות, ובעקבות זו אף ליצור שינוי. התבוננות זו אף תאפשר למנהל להבין את תרומתו שלו או של גורמים אחרים בארגון למצב שנוצר, ולקחת אחריות על אלו במידת הרלבנטיות.

מימד הרגשות:

בכל שיחה טעונה מעורבים רגשות. ניתן אף להרחיב את ההגדרה במובן שבכל אינטראקציה אנושית מעורבים רגשות, מעצם כך שאנחנו כבני אנוש מורכבים גם מחלקים רגשיים. אין הכוונה לביטוי הרגשי, שעבור אנשים שונים ובארגונים רבים אין לו מקום. גם ללא ביטוי, ואף אם אין תמיד מודעות לכך, הרגשות פשוט שם. ככל שהרגשות קשים יותר, כך השיחה הופכת לטעונה יותר. עלבון, כעס, אכזבה, חרדה, תסכול, אלו ועוד הינם חלק מהותי מהמפגש הטעון. בשונה ממה שלרוב נסיק, החוקרים אשר בנו מודל זה טוענים כי רגשות אלו אינם “תוצר לוואי” של השיחה הטעונה, אלא הם ליבת האינטראקציה.

הנטייה הטבעית של מרבית המנהלים תהיה שלא לעסוק במרחב הרגשי, בודאי לא כאשר מדובר ברגשות שנתפסים בחברה כקשים. העיסוק ברגשות נתפס כבלתי תכליתי, כמעכב התקדמות ליעדים ולפתרונות, וכנושא שאין המנהל נמדד עליו. בנוסף, המנהל אינו תופס עצמו כ”פסיכולוג”, חש חוסר מיומנות ויכולת לעבוד עם רגשות, ולעתים קרובות אף נשמע מנהלים שיגדירו את המרחב הרגשי כמעין “מושי-מושי”, עניין רכרוכי וחלש שאינו מתאים להם… כמובן שהדברים שכאן נגועים בהכללה גסה, אולם המציאות הארגונית לרוב אינה מאופיינת בשיח רגשי.

שליטה במפגש טעון אפשרית רק אם ישנה מודעות וקיימת היכולת לעבוד עם המימד הרגשי. ניתן להמשיל את הרגשות למים. הם קיימים שם, ואם לא נאפשר להם מיכל, מסלול או ניקוז כלשהו, יגרמו לנזק ע”י חלחול ויצירת טחב, הצפה ועוד. לעתים מספיקה ההבנה שיש בשיחה מרכיב רגשי ורגישות אליו, אולם לרוב יש צורך בביטוי כלשהו למימד הזה. אין הכוונה להפוך כל מפגש לסדנת ביטוי רגשי… אולם בהחלט לייחס למרכיבים הרגשיים חשיבות גבוהה מהמקובל, כאמצעי לנהל תהליך יותר אפקטיבי.

מימד הזהות:

במובן זה, כאשר עובד מקבל משוב או חוות דעת, כמעט באופן קטגורי ניתן להגדיר את הזהות שלו (בארגון ולרוב אף מעבר לכך) ואת הערך העצמי שלו כסוגיות שעליהן דנים, באופן ישיר או עקיף. זהו המימד העדין ביותר מאחר ונוגע בשאלות של כיצד תופס את עצמי, כיצד נתפס בעיני האחר, מה ההשלכות של זה, ואף עלול להיווצר במסגרת מימד זה איום על הזהות. עיסוק במימד הזהות עלול להפר את שיווי המשקל של השיחה, לגרום לה להיות מאד טעונה, ובשל חשש זה לעתים קרובות נמנע לחלוטין מלגעת בסוגיות המתקרבות לתחום.

ככל שנהיה יותר מודעים למימד זה נשלוט באופן טוב יותר בשיחות טעונות או בעלות פוטנציאל טעינות. המודעות כוללת היערכות לקראת אפשרות כי נושא הזהות יעלה הן לגבי עצמנו והן לגבי האחר, וכן הכוונת השיחה באופן שנמנע מאיום על הערך העצמי של האחר. האתגר הוא לשוחח על הדברים במלוא הכנות ובאופן ישיר, ללא פגיעה בזהות של האדם שמולנו.

מודל שני – תחקיר מוקיר

הדגש בתהליכי Appreciative Inquiry (תחקיר מוקיר) הינו על מה שעובד טוב ונכון. ההנחה כי הפוקוס שאנו שמים הופך להיות המציאות שלנו. נמצא שכאשר המוקד הוא על החיובי, נוצר אלמנט מחזק בתהליך פתרון בעיות, בשונה מתהליכי פתרון בעיות מסורתיים, בהם אנו עוסקים בזיהוי הבעיה, ניתוח הגורמים, יצירת פתרונות, פיתוח תכניות פעולה ויישום. רגשות חיוביים מרחיבים את יכולת החשיבה וההתנהלות שלנו, אנחנו יותר שיתופיים ובעלי מסוגלות וכך נוצר גם שיפור בעשייה.

David Cooperrider, מסוללי הדרך בתחום זה, כתב את המשפט הממחיש באופן המדויק ביותר את הרלבנטיות של התהליך לממשק של מנהל ועובד:

“If you are prepared to believe in people, trust them, and acknowledge that in all probability they are the true experts about what needs to be done, then this is a highly productive process for you.”

באם ניתן לבחור את החיובי כמוקד החקירה, ואת חקירת הסיפורים האישיים כבסיס להעצמה, מדוע לא להשתמש בדרך זו גם במפגשי משוב והערכה? (2) מפגש המשוב על בסיס תפיסת ה – Feed Forward מאפשר העברת מידע סמוי למידע חדש, נגיש. הדברים נאמרים גם גם בין העובד לבינו – פנימה, וגם כלפי המנהל – החוצה. הניסיון הינו לבחון ולאתר את התנאים שאיפשרו חוויה חיובית, שבה העובד היה במיטבו. ההנחה היא כי אם יתאפשרו התנאים ע”י המנהל והעובד, ואם הוא ישחזר אותם ואת התחושות החיוביות בעתיד, יש יותר סיכוי שהוא יהיה במיטבו. זהו האינטרס המשותף של המנהל, העובד והארגון.

שלבי התהליך:

התהליך המוצע מורכב משני שלבים מהותיים – Feed Back ו – Feed Forward. בראשון מתבוננים בעבר (למרות שמשמעות המונח פידבק אינו בהכרח קשור בעבר), בעיקר בעזרת מודל השיחות הטעונות. בשני מתבוננים בעתיד, בעיקר בזכות המודל של תחקיר מוקיר. ניתן ואף רצוי לפעול בתרשים זרימה יותר מדויק ומובנה של התהליך.

שלב ראשון – הכנה

בשלב זה מתכנן המנהל את מפגש המשוב וההערכה. התכנון כולל את הגדרת יעדי המפגש, מיפוי והערכת צרכים הדדיים, זיהוי והערכת שלושת המימדים הפוטנציאליים לכניסה לשיחה טעונה (הן מבחינת העובד והן מבחינת המנהל), ותכנון מהלך המפגש – כולל נושאים לדיון דוגמאות ושאלות. לאחר ביצוע שלבים אלו על המנהל לבחון מחדש את היעדים שהגדיר לתהליך מאחר ויתכן כי יבחר לבצע בהם שינויים.

שלב שני – פתיחה

לשלב הפתיחה יש משקל עצום ביצירת דפוס הקשר בינינו לבין הצדדים ואף בינם לבין עצמם הכולל הזמנה לדיאלוג אקלים מתן בהירות מטרות המפגש והגדרת מסגרת עלינו להיות מסוגלים להקרין בו בעת בטחון, מקצועיות אמון סמכותיות ,רגישות, נעימות.

שלב שלישי – מבט לעבר (תקופת ההערכה שהסתיימה)

בשלב זה מתבוננים על התקופה שעברה, ובמצבים מסוימים המיקוד יהיה פרויקט או תהליך עבודה שהסתיים. מאד מומלץ להזמין את העובד לתאר את הדברים מזווית הראיה שלו לפני שהמנהל משתף בתפיסתו את התקופה. כך מתקבל מידע רב וחשוב שאינו בא בהכרח כתגובה למה שנאמר ע”י המנהל, ומתאפשרים תנאים יותר טובים לדיאלוג. בשלב זה, משתמש המנהל בעיקר בכלים של הקשבה אפקטיבית, שאילת שאלות (פתוחות), ושיקוף (Reflection). המנהל נדרש לרגישות גבוהה לשלושת המימדים של שיחות טעונות, ולייצר “שיחת למידה” ולא שיחת שכנוע או הוכחה. לכן מומלץ לפעול בהתאם למספר עקרונות מרכזיים:

העיקרון הנראטיבי:

המשמעות היא שלכל אחד יש את הסיפור שלו וכל אחד רואה אחרת את המציאות. בשיחת למידה נשאף ליצור הבנה הדדית לגבי התפיסות והפרשנויות השונות. מאד חשוב להבין כי הקשבה והבנה של “הסיפור” של האחר, אין משמעותה ויתור על “הסיפור” שלי.

מוודאות לסקרנות:

על מנת שנוכל לאפשר דיאלוג מלא ומרחב אמיתי לתפיסות השונות, עלינו להגיע למפגש עם יותר סקרנות לתפיסתו ופחות וודאות לגבי תפיסתנו. הסקרנות היא הזמנה לסיפור של האחר לעומת התחושת וודאות שהיא מתכון בטוח שאשאר עם הסיפור שלי מתחילת המפגש ועד סיומו. גישה זו אינה פשוטה לגבי מרבית המנהלים, מאחר ומחייבת רמה גבוהה של צניעות. מצד שני היא מייצרת אפקט מאד חזק של הקשבה, ובזכות ה”מודלינג” שהמנהל מייצר במפגש הקשבה זו הינה גם הדדית.

להפריד כוונה מהשפעה:

יש לשבור את ה”קפיצה האוטומטית” בין תוצאה ובין כוונה. במקום להסיק מסקנות לגבי הכוונות של העובד בהתנהלות או פעולה כזו או אחרת, עלינו לעשות שימוש במפגש לצורך בירור הכוונות שלו. לרוב נגלה ונבין דברים שונים מהמסקנות הישירות שלנו על בסיס פעולות העובד.

הימנעות מהאשמה:

כאמור, האשמת העובד תגרום לשינוי ההתנהגות שלו רק על בסיס פחד ורצון להימנע מחוויית האשמה חוזרת. לא ייווצר על בסיס הבנה ומוטיבציה, ויש להניח כי יתווסף מתח למערכת היחסים בין המנהל לעובד. החלופה האפקטיבית ביותר הינה בחינת התרומה והאחריות. מעבר זה משמעותו המרת משאבי האשמה וההתגוננות למצב צבירה של למידה והבנת התרומה. לא פעם שיחה כזו תוביל להבנה מעמיקה של העובד את הארגון והצפיות ממנו, ומצד שני גם זיהוי תרומה ואחריות של המנהל או גורמים אחרים למצב שנוצר. מתוך ראיית האחריות ניתן לתקן את הכשלים ביתר אפקטיביות, בודאי יחסית לשימוש בהאשמה.

שלב רביעי – מבט לעתיד (תקופת ההערכה שמתחילה)

שלב זה אמנם ממוקד בעתיד, אולם הוא מתחיל מחקירה חיובית של העבר (Appreciative Inquiry). לרוב יהיה צורך במספר שניות של שקט על מנת לאפשר לו להיזכר ולהתחבר, וכאשר “ננעל” על חוויה מסוימת מתחילים לחקור אותה. הכוונה לחקירה עדינה ולא חקירה צולבת… המנהל שואל על הפרטים של אותו רגע, התחושות והחוויה של העובד. חשובות במיוחד השאלות לגבי התנאים שאיפשרו למצב הזה להתחרש. לדוגמא, יתכן ורגעי השיא של העובד היו דווקא בשבוע בו נעדר המנהל מהעבודה. השאלה מה קרה בימים אלו שלא קורה בזמנים אחרים. יתכן כי נוצרו עבורו תנאים של תחושת עצמאות ואוטונומיה, של שליטה בתהליך מסוים מתחילתו ועד סופו, ודברים נוספים שהעצימו אותו. לאחר שהמנהל ישקף את התנאים שזיהה וביחד יגבשו רשימה ברורה ומוגדרת של תנאים וצרכים חיוניים להעצמת העובד, יפתח דיון לגבי האפשרות לייצר את המכלול הזה באופן מכוון בעתיד. כאן דנים בתקופת ההערכה שמתחילה, כולל הצרכים ההדדיים, התנאים והמרכיבים החשובים לצורך העצמה, הצפיות של המנהל והארגון, פרמטרים ואבני דרך. כמובן שהתנאים צריכים להתאים גם למנהל ולארגון. בהתייחס לדוגמא הקודמת, המנהל לא יעדר מהעבודה בכדי ליצור עבור העובד את המרחב האופטימאלי לעבודתו, אבל כן יחפש דרכים לחזק את תחושת העצמות והאוטונומיה של העובד. גם לעובד יש אחריות ביצירת התנאים ובמימוש הפוטנציאל המרבי שלו בעבודה. האחריות ההדדית והמשותפת מייצרת עצמה רבה בממשק של העובד והמנהל, ובתפקוד העובד במסגרת הארגון.

שלב חמישי – סיכום

הסיכום מתבצע ע”י המנהל. הוא מתמצת את הדברים שעלו במפגש, את התנאים ואבני הדרך שהוגדרו, ובאם הוגדר שינוי עמוק יותר בממשק של העובד והארגון הוא יגדיר גם את השינוי הצפוי וכיצד אמור לבוא לידי ביטוי. במידה והמנהל למד דברים חדשים במהלך השיחה, מומלץ לבטא גם אותם כביטוי של פתיחות והזמנה אוטנטית להמשך הדיאלוג בעתיד.

FeedForward כאלטרנטיבה רלבנטית:

נקודות המוצא המרכזיות לתפיסה וכלים שהוצגו כאן, הינן כי העובד מצפה למפגש משמעותי עם המנהל ועם הארגון בשיחת המשוב וההערכה, ובנוסף היא מהווה כלי רב עצמה שבידי המנהל. הפוטנציאל הינו של דיאלוג משמעותי הנותן מענה לערכים וליעדים שונים: שיפור ביצועים והתנהלות העובד, חיזוק הדיאלוג כערך ארגוני, שיפור מערכת היחסים של המנהל והעובד, העצמת העובד, למידה של המנהל והארגון, תיעוד וזיכרון ארגוני, ומימוש יעדים ספציפיים בכל מקרה ועניין. השיטות המסורתיות, של המעבר מ”טוב” ל”רע” ל”טוב”, או עקיפת הסוגיות הטעונות, או האשמות, או “טפיחת שכם” לעובד טוב, או כל וריאציה על הדברים הללו, אינן מאפשרות מענה אפקטיבי ליעדים אלו. מאידך, אין לראות במפגש ה – FeedForward תהליך שהכרחי במסגרתו להגיע להסכמה. היעד התהליכי המרכזי הינו הבנה ולמידה כבסיס לדיאלוג ולעבודה משותפת ארוכת טווח. המנהל הוא לאורך כל הדרך בעל הסמכות, ובאחריותו הגדרת היעדים והדרישות. אין לבלבל בין העצמת העובד, הכרה הדדית ודיאלוג, ובין מערך הירארכי מאד בהיר.

האתגר המרכזי העומד בפני המנהלים נוגע לאופן בו שיחת המשוב תאפשר הגעה לתוצאות הרצויות תוך חיזוק האמון ההדדי בין המנהל לעובד הן ברמה האישית והן ברמה המקצועית. המודעות למימדים ולכלים שתוארו במאמר זה, עשויה להוות כלי רב ערך ועצמה בידי המנהלים, כדי לשלוט ולהבין את מהלך שיחות המשוב וההערכה, על המסרים הגלויים והסמויים שבהן. שימוש מושכל בכלים ובתהליך של ה – FeedForward יסייע גם ביצירת טרנספורמציה במקומו של עובד בארגון ובקשר בינו ובין המנהל.

(1) Difficult Conversations, How to Discuss what Matters Most.Roger Fisher, Douglas Stone, Bruce Patton, Sheila Heen

(2) למיטב ידיעתנו רעיון זה פותח לראשונה ע”י פרופ’ אבי קלוגר, מהאוניברסיטה העברית בירושלים