המאמר מבוסס על מפגשים של הכותב עם הנהלות שונות בתקופת המלחמה.
מטרת המפגש שלנו והחומר הכתוב כאן היא למקד מספר תובנות רלבנטיות עבורנו כמנהיגים ומספר כלים להתמודדות. אני לא יותר מבין או יודע יותר מכל מי שכאן, לגבי מה נכון ומה לא נכון, אז מביא את הדברים בענווה. בין השאר ניסיתי לרכז בתמצות את הנקודות הרלבנטיות ביותר עבור מנהלים, שהובאו על ידי אנשי מקצוע שונים מתחומי בריאות הנפש בשבועות האחרונים.
הלב של כולנו התרסק. כולנו חווינו ועדיין חווים כאב עמוק. תחושת הבטחון נסדקה. יש מי שאצלו הסדק בקושי מורגש, ויש מי שנפער שם בקע שמייצר חרדה מתמדת. מעולם לא התמודדנו עם מצב כזה. אף אחד מאיתנו.
שנים רבות אני מוציא מנהלים לים. זו פלטפורמה מצוינת להוציא אותנו ממרחב הנוחות ולעבוד על מנהיגות ושיתופיות. כשהתכוננתי למפגש שלנו נזכרתי באחת הפעמים, שיצאנו בשלוש סירות, ונכנסה סערה חזקה. ידענו שאמורה להגיע חזית יותר מאוחר, והיא הקדימה במכה אחת. שתי סירות ישר חזרו למרינה, ובסירה שלי, בגלל שהיינו שני סקיפרים, שאלנו את המנהלים שאיתנו אם רוצים לחוות קצת את השייט בים סוער. כשאמרו שכן, עם קצת חשש, לקחנו את ההובלה והמשכנו עוד זמן לתוך הים. כשעשינו יותר מאוחר את העיבוד, אמרה אחת המנהלות את המשפט הבא: “הבטתי גם בים הסוער וגם בעיניים שלכם, וידעתי, שכל עוד אני רואה בעיניים שלכם שלווה ורוגע, אני יכולה להרגיש בטוחה וליהנות מההתנסות הזו שהיתה בה גם הרבה חשש ואי ודאות.”
אנחנו כולנו בסערה. כל אחד מגיב אחרת לסערה. אף אחד מאיתנו לא היה בדבר כזה או יודע מתי היא תסתיים. ובזמן סערה, אין לנו שליטה על גובה הגלים ועל עוצמת וכיוון הרוחות. יש לנו השפעה על ההגה והמפרשים, ועל תחושת הבטחון והתפקוד של צוות הסירה. על האמון שלהם במשהו ובמישהו, ועל האמונה שלהם שנצא מהסערה.
הרבה אנחנו אומרים “מנהיגות בשעת מבחן” ולא תמיד מבינים את זה. זה בדיוק הרגע שבו אנחנו נמצאים עכשיו. והמנהיגות הזו מאתגרת במיוחד כי אין מי שהיה במקום כזה בעבר, או שיגיד לנו מה נכון ומה לא נכון, ובעיקר כי גם אנחנו עם לב שהתרסק לרסיסים. כל אחד מאיתנו זקוק גם לחיבוק אמיתי, ולמקום שיוכל להביא בו מה שמרגיש.
בזמן של משבר, לכל אחד מאיתנו יש עוגנים ומשאבים. אעמיק בזה בהמשך. אבל כן מזכיר את זה עכשיו, כי נקודת המוצא מבחינתי היא שאנחנו, כמובילים, מנהלים בכירים ומנהיגים, מהווים עוגן ומשאב עבור העובדים שלנו. גם אם לא ייחסנו לזה חשיבות או התנהלנו ככה עד היום, זה הזמן להבין וליישם. אם לתרגם את הכותרת המוכרת של “מנהיגות בשעת מבחן”, היכולת שלנו לשמש כעוגן בים סוער עבור הסביבה שלנו היא קריטית. תחשבו, ובעיני זה מאד רלבנטי, גם על הלקוחות שלנו, הספקים, השותפים בארגון ומחוץ לו, וגם המשפחות של העובדים.
אופיר ליבשטיין זכרונו לברכה, ראש המועצה האזורית שער הנגב היה מנהיג כזה. לא מעט אנשים סיפרו בשבעה שלו שלא הבינו איך הוא לא עונה להם באותו בוקר ארור. הם אמרו שהוא תמיד שם. תמיד עונה. הוא באמת היה תמיד בכל מקום שנדרש. והוא מהראשונים שיצאו כדי להצטייד בנשק ומהראשונים שנרצחו. עוד קיווינו שניצן הבן של אופיר חי, ועשינו סריקות בכפר עזה ובסביבה, עד שהוא זוהה בין הנרצחים.
כלקוח שהפך לחבר, אני מכיר קרוב לעשרים שנים את המנהיגות של אופיר. המאפיין הכי עוצמתי, לפחות בתחושה שלי, היה הענווה. קשוב באמת. נטול דעתנות. עם עוצמה שמאפשרת לו להניח את האגו בצד. סקרן למה שאחרים חושבים גם אם בשונה ממנו. משרה אופטימיות, בטחון ורוגע. מישהו שיודעים שתמיד שם, בכל מצב, קשה ככל שיהיה.
כעת נתמקד במספר תובנות וכלים שהם במרחבי ההשפעה שלנו כמנהלים:
נתחיל מהמשגה בסיסית. אנחנו מנהלים ולא מטפלים או אנשי מחקר, ועדיין חשוב לנסות ולתת שם למצב שלנו, ושל והעובדים שלנו והמשפחות שלהם.
עברנו שבר. חווינו טראומה.
כיום אנחנו בתחילתו של משבר. אותו אפשר גם לנהל. הטראומה לא חייבת להתפתח לפוסט טראומה. חשוב להבין את ההבדל בין שבר ומשבר.
השבר התרחש בשבעה באוקטובר. בהגדרתו הוא “שינוי גדול ובלתי צפוי בחיים המייצר שבר בין דרך החיים בעבר להווה”. הכוונה לאירוע חריג עם פוטנציאל השפעה שלילי בחיים האישיים והמשפחתיים, בקהילות בארגונים ובמדינה, שלתוצאות שלו יש השלכות כולל פגיעה חמורה עד כדי איום על עצם קיומם. גם אם אין איום קיומי אמיתי, ישנה תחושת איום, העדר שליטה ואי וודאות. הלם, בלבול ותחושת חוסר אונים.
השבר שנוצר יושב על קונצפציה חזקה שנשברה – המדינה תגן עלי. הדבר הבסיסי הזה שמשפיע עלינו כאומה וכיחיד התרסק. גם אנשים שגרים במרכז הארץ מדמיינים היום מצב שבו הם מתמודדים לבד מול מחבלים בממ”ד. תחושת הבטחון הבסיסי התערערה. למי שיש בטחון עצמי חזק פחות ירגיש את זה. אני חושב שזה מה שמאפיין לא מעט מנהלים, מעצם הניסיון והבחירה בניהול. אבל רבים מאיתנו ומהעובדים שלנו עם פחות חוסן פנימי, וזה מייצר פגיעות וחוסר בטחון מאד עמוקים. הפחד הטבעי ששומר עלינו מוחלף בחרדה מתמשכת.
זו בדיוק נקודת הממשק בין שבר למשבר. שאלת ההתמודדות. ושוב אני מדגיש שכאן לנו כמנהלים יש תפקיד ואחריות. לא יכולנו למנוע או להקטין את השבר אבל יש לנו השפעה על ניהול המשבר.
איך מוגדר משבר?
“אירוע או תקופה חריגה בעלת פוטנציאל של השפעה שלילית בחיי יחיד, חברה, ארגון או מדינה, אשר תוצאותיו יכולות להביא לפגיעה חמורה עד כדי איום על עצם קיומם”. אם בשבר אין לי שליטה אזי במשבר יש לי השפעה. השאלה המרכזית היא איך אני מנהל את המשבר. בניהול נכון לעתים המשבר גם יכול להוות הזדמנות. ראינו את זה עם לא מעט אנשים וארגונים בקורונה.
אם כך המשבר הוא התגובה שלנו לשבר. זה תהליך הדרגתי. ביציאה מהשבר יש התחלה של פעולות, של התעשתות, של בהירות ראשונית לגבי ההמשך. אם בשבר עצמו אנחנו באופן טבעי בתגובה הישרדותית, במשבר אנחנו עם יותר יכולת השפעה על התחושות וההתנהגויות שלנו. זה בעצם מעבר מ Reaction ל Action. דברים שאין לנו שליטה עליהם – ההתמקדות היא בתגובה. דברים שיש לנו שליטה ההתמקדות בפתרונות.
נשמע פשוט? ממש לא.
משבר מאופיין בהפרת האיזון הפסיכולוגי של האדם, בהצפה רגשית, ירידה במצב הרוח, אובדן הנאה ותחושה של חוסר שמחת חיים, חרדה, תחושת חוסר אונים, שינה לא טובה, עלייה או ירידה במשקל, הסתגרות ועוד. גם מי שלא מראה כלפי חוץ, זה קיים, ואפילו מסוכן יותר כי לא תמיד יש לו ויסות בעזרת אחרים.
מנגנוני הדחקה זה בעיני דבר מבורך. בעיקר אם אתה לפרקים מודע לכך. בשבועיים הראשונים דאגתי להגיע מספר פעמים לבן שלי, חייל שפגש בפעם הראשונה מוות. הרבה מוות. עודדתי אותו להדחיק. רק עכשיו, שלושה שבועות אחרי, הוא נוגע באמת בכאב ומתחיל לעכל. וזה בסדר. בסדר כל עוד הוא לא שוקע לזה ומתאושש מהר.
כן חשוב לקחת בחשבון מה שאנשי מדעי התנהגות אומרים לגבי מנגנוני הדחקה – שהם יכולים להפחית את החרדה בטווח הקצר אבל לא מסייעים בהתמודדות ארוכת הטווח.
- תשומת לב לכולם
בין השאר, המשמעות עבורנו כמנהלים, שעובדים שעד עכשיו נראו לנו ביציבות ובשליטה, יכול להיות שרק עכשיו יתחילו לגעת בדברים וגם לפעמים להתפרק. וזו נקודה מעשית ראשונה – להיות בתשומת לב לכולם. כולם. לא רק מי שנתפס בעיננו כזקוק לתמיכה.
- תשומת לב לעצמנו
ובאותה נשימה הנקודה השנייה – כולנו, גם המנהיגים החזקים והקשוחים ביותר שנמצאים כאן, חייבים לוודא שגם אנחנו מטופלים. שגם לנו יש מרחב בטוח לשיתוף ולקבלת הסיוע. זו לא חולשה. תזכרו את הנחיות הדיילים בתחילת טיסה – במצב חירום אנחנו קודם כל מלבישים את מסיכת החמצן על עצמנו ורק לאחר מכן על הילדים שלנו.. אף אחד לא חסין לחלוטין.
יש חשיבות למודעות העצמית שלנו בעת הזו, וליכולת שלנו בניהול עצמי וכיול מדויק למצב, מה שמוגדר כ – self-mastery , אל מול המציאות הארעית והדואלית שבחוץ. אנחנו כמנהלים תמיד נדרשים למודעות גבוהה והבנת מערכת ההפעלה שלנו והיום יותר מתמיד. עד כמה שזה ישמע מוזר בימים אלו – זו ההזדמנות לשינוי, ולמי שפחות מחובר וער למנהיגותו, עליו לעשות עבודה. עם עצמו. בקבוצה. בליווי מקצועי. נפתח חלון עבור כולנו למנהיגות ערה ומודעת, ולהיות מומחים לניהול עצמי, ברמת התודעה, המחשבות, הרגשות, הדפוסים, האנרגיה וההוויה.
אם הזכרנו את היותנו לא חסינים, בואו נדבר רגע על חוסן.
- חיזוק החוסן
מה זה חוסן?
המקור הוא לפני מאות שנים ובהקשר של אותה ספינה שמטולטלת בים סוער, וההגדרה עסקה בחוזק החומרים המשמשים בבניית סירות. זה בעצם מודד את היכולת לחזור למצב הקודם או מצב חזק יותר אחרי שמופעל עלי לחץ.
בהגדרה המקובלת היום – “יכולת פסיכולוגית חיובית להתמודד עם מצבי דחק ומשבר, ולהסתגל לנסיבות החיים שנגרמו בעקבות מצבים אלו.” כלומר,חוסן נמדד ביכולת שלנו לחזור אחרי השבר למצב בו היינו לפני שזה קרה. המשמעות בין השאר, שלא כל מי שחווה טראומה, יהיה בהכרח בפוסט טראומה.
אני לא יודע אם נחזור למצב שבו היינו לפני השבעה באוקטובר. אבל אין ספק שהאחריות שלנו כמנהלים היא לחזק את החוסן של האנשים ושל הארגון.
לנו יש אחריות והשפעה, לפחות באופן חלקי וכמיטב יכולתנו, על בריאות הנפש של העובדים שלנו. ואם לא עסקנו בזה בעבר, אז ברור שזו משימה קריטית בימים האלו.
יש די הרבה התייחסויות לחיזוק החוסן, ואני רוצה להתמקד באחת, שמניסיון החיים שלי, מהים ועד כיסא המנכ”ל עד לפני מספר שנים, היא המשמעותית ביותר.
חוסן מבוסס יותר מכל על היכולת שלנו להיות באי ודאות. זו הנקודה השלישית שניתן לקחת מהמפגש והמאמר.
אבל… קל לומר וקשה ליישם. מאד. זה יושב על תפיסות עולם בסיסיות שיש לכל אחד מאיתנו, פרדיגמות ואמונות שמלוות אותנו חיים שלמים, ובעיקר במרחבים של אמונה ואמון.
לאמון יש הרבה הגדרות, וההגדרה המזוקקת והחזקה ביותר בעיני, היא ש”אמון זו מערכת היחסים שלנו עם הלא נודע”. ככל שמערכת היחסים הזו טובה יותר יש לנו יותר אמון. גם אמונה.
הידיעה שיהיה בסדר. לא להתעסק עם איך הדברים יסתדרו. להתמקד ברגע. זה אומר לחיות בהווה ולהתרגל לחוסר הידיעה של מה הולך לקרות. זה מחבר אותנו לכוח הפנימי שלנו.
כל כך הרבה אנשים איבדו את האמון שלהם. כמנהלים, אנחנו צריכים לסייע לעובדים ואולי גם לעמיתים שלנו להחזיר את האמון והאמונה. לסייע להם להכיל אי וודאות. בין השאר בדוגמה האישית ובנוכחות שלנו כמנהלים. היציבות, הנוכחות השקטה, הרגישות והכאב שאנחנו משדרים כמנהלים, משפיעה מאד על הסביבה שלנו.
- תודעת “גם וגם”
הדברים האחרונים מתחברים לנקודה הרביעית – היכולת להחזיק מורכבות. תודעה שהיא “גם וגם”.
יש תחושה שלא ניתן להחזיק שני רגשות שונים וסותרים באותו הזמן. גם עצב וגם שמחה. גם תסכול וגם אופטימיות. חשוב להזכיר לעצמנו היום שזה אפשרי. אנחנו לא צריכים להיות או בזה או בזה, אלא גם וגם.
אפשר גם להתאבל ולכאוב וגם להיות בנחישות. גם להיות בעצב וגם לשמור על אופטימיות ותקווה. אפשר גם לשקוע לעתים וגם להיות בעשייה. גם לצאת מהשיתוק שאחז בנו בימים הראשונים ולהיות בהוויה של חיות וחיוניות, וליצור שגרה מיטיבה, וגם להיות בהוויה של חירום ומלחמה. גם להחזיק את הקיים שבארגונים רבים זו הוויה הישרדותית, וגם להיות בהוויה של רלבנטיות עתידית, לחשוב קדימה ולהבין אילו שינויים התקופה תביא, בצורכי לקוחות ובהזדמנויות חדשות.
היכולת להחזיק את המורכבות שיש במצב שלנו מסייעת לתחושת הבטחון שאנחנו מקנים לסביבה שלנו ולחוסן. בשיחות עם העובדים אנחנו יכולים לעזור להם להבין את המורכבות ולחיות איתה יותר בשלום. גם האישית, המשפחתית, הארגונית, הקהילתית והלאומית. בכל מישור יש מורכבות, שכל אחד חווה אותה אחרת.
- משמעות.
הנקודה החמישית מתבססת על הקודמת – משמעות. המצב הזה קורא להרבה אנשים להיות שחקנים יותר משמעותיים בעולם. במשפחה, בארגון, בקהילה שלהם. זה מחייב אותנו להיות בסדר עם המצב של אי וודאות. לא בהכרח לתכנן יותר מדי קדימה. אנחנו מחזיקים גם מוד הישרדותי וגם מוד של משמעות.
אני כמנהל רוצה לאפשר את זה לאנשים שלי ולעודד אותם להיות שחקנים משמעותיים. גם להחזיק את אי הוודאות וגם ליצור משמעות. יש לזה כוח אדיר ביצירת איזון רגשי.
אחד הדברים שמאפיינים תקופת משבר זה חוסר אונים וחוסר מסוגלות. כל פעולה מרחיקה אותנו מחוסר אונים. העשייה ובעיקר הנתינה מחזקים את תחושת המסוגלות. כשאנחנו עושים עבור האחר הוא מרגיש יותר טוב וגם אנחנו. צריך לעודד את זה בארגון.
נגדיר חמישה ווקטורים מעשיים נוספים לניהול המשבר וליכולת שלנו להשפיע באופן המדויק ביותר על העובדים:
- הקשבה הקשבה הקשבה.
האנשים שסביבנו זקוקים היום יותר מתמיד להקשבה. את ההקשבה העמוקה ביותר אני מגדיר כריקון עצמי – unselfing. היא נדירה, בעיקר בארגונים משימתיים. היום היא קריטית, עבור כולנו.
ריקון עצמי זו הוויה שבה אני מקשיב נקי. לא מתוך דרמה. לא מתוך החוויה והמקום שלי. אני נוכח באופן מלא ולא עסוק בשום דבר אחר שמחוץ למרחב. ריקון עצמי זה אני בהתמסרות להקשבה בלבד בזכות זה שאני עצמי לא רלוונטי ברגע הזה. אני לא רלבנטי. המחשבות והתחושות שלי אינן נוכחות, לפחות לא ברגעים שבהם אני מקשיב בעומק הזה. זו הכוונה בביטוי “ריקון העצמי”. בין השאר, נוכחות כזו מאפשרת את האינטימיות העמוקה ביותר ואת התמיכה הנפשית שכולנו זקוקים לה.
ההקשבה הזו מחייבת אותנו לא רק לאמפטיה, הבנה של האחר, אלא גם לחמלה, הרצון להיטיב עם האחר. זו ההתכווננות הרגשית והמנטלית שלנו בשיחה, ומצד שני אין בהקשבה הזו חתירה לפתרונות.
- תחושת בטחון
מה שאנחנו יכולים להעניק לאנשים שלנו זה את הנוכחות השקטה שלנו. וזו תיתן את המרחב היותר בטוח. אנחנו צריכים ליצור בתוכנו את המרחב כדי לאפשר את הנוכחות שלנו. ברגע הזה, שבו אנחנו בשיח עם העובדים שלנו, לשים את הדאגות והפחדים שלנו בצד. להיות שם עבורם בהכלה. מנהיגים בעיני נמדדים במקום שאנחנו יכולים להביא את הרוגע שלנו, גם אם בפנים סוער. להביא את האופטימיות שלנו גם במצבים של אי וודאות.
- משאבים
אנחנו צריכים לזהות מהם המשאבים שמעצימים כל אחד מהעובדים שלנו. זה שונה מאדם לאדם. לאנשים יש סוגים שונים של משאבים שבהם הם נעזרים בזמני משבר. גוף, ספורט, מדיטציה, נשימה, הליכה, ריקוד, משפחה, הבעת רגש, לבכות, רציונליזציה, ללכת לשכל ולעשות סדר במה שקורה, אמונה, רוחניות, דמיון, יכולת לחלום, יצירתיות, טבע, מגע, מוזיקה ועוד. ככל שלאדם יש יותר משאבים שהוא יודע להשתמש בהם יש לו יותר חוסן.
בהקשר של הארגון, גם העבודה יכולה להוות משאב. החזרה לתפקוד מאד מסייעת, ולעתים נכון לקבוע עם העובד משימות קטנות ופרקטיות שאפשר כבר עכשיו לקום ולעשות אותן. גם תוכנית יומית או שבועית מסייעת. למקד ולתכנן מה עושים בכל יום וכך להפחית את תחושת חוסר האונים לטובת מעט תחושת וודאות. השגרה אינה טבעית לנו בימים כאלו, אך היא חשובה להתמודדות. לכן כמנהלים אנחנו צריכים להקפיד יותר מתמיד על שגרות כמו ישיבות ופגישות עבודה צוותיות ואישיות. זה מהווה עוגן להיאחז בו ומחזק את החוסן האישי וגם הארגוני, בעיקר כאשר אנשים עובדים ביחד. מתפקידנו לוודא שלעובדים יש תכולת עבודה מספקת ורלבנטית וליצור שינויים והתאמות במידת הצורך. היקף עשייה נמוך מדי עלול לפגוע בעובד, ויתכן שגם יערער את הבטחון התעסוקתי מבחינתו.
משאב נוסף משמעותי הוא קהילה תומכת. זו הזדמנות לחזק את תחושת הקהילתיות בארגון, ליצור מפגשים שונים שמטרתם לשתף ולהיתמך. כמנהלים במקביל לשיח עם כל עובד ועובד ליצור גם את הביחד. את תחושת הקהילתיות שלא תמיד מרכזית בארגון. לקבוצה יש כוח עוצמתי. להרגיש שייך לקהילה, גם הקהילה שיש לנו בארגון, זה נותן המון כוח.
אנחנו המנהלים מהווים משאב מאד משמעותי עבור העובדים שלנו. יחסים זה משאב קריטי המחזק את השייכות והבטחון, את האינטימיות והתחושה שרואים אותנו. שיש שם מישהו עבורנו.
לא כל אדם יודע להשתמש במשאביו בזמן משבר. לכן אל תצפו שהעובד יבוא אליכם. תבואו אתם לעובדים. אולי הם לא רגילים לזה וייקח להם רגע להבין שיש להם כאן משאב חדש משמעותי וזמין. זה הזמן לדבר עם כל מי שלא דיברנו איתו עד עכשיו ולראות מה שלומו, ולהמשיך באופן רציף את השיח הזה עם העובדים.
- מודעות ורגישות לתווך שבין צורכי הארגון וצורכי העובד.
לנו כמנהלים יש צורך שהעובדים יחזרו ושהארגון יתפקד. מרבית הארגונים נפגעים במצב מלחמה, בעיקר במגזר העסקי וגם בחלק מהחברה האזרחית. המחויבות להבטיח רציפות תפקודית של הארגון ולמזער נזקים היא באחריות המנהלים.
לחלק מהעובדים זה קשה ולפעמים בלתי אפשרי. אלו שתומכים במשפחות שנפגעו, אלו שהילדים הקטנים לא חזרו לתפקוד, בעל במילואים, ומצבים רגשיים שונים. ישנם עובדים שחיים בפחד קיומי מנהיגה בכביש, מהפגזות ואפילו מכך שיחדרו להם לבית. צריך לאפשר מרחב גמישות ושיקול דעת עם כל עובד ועובד. לפעמים דווקא החזרת העובד לשגרה היא זו שמחברת אותו למשאבים משמעותיים כפי שאמרנו קודם. המפתח הוא מודעות ורגישות, כולל הבנה שהתחושות ואפילו חוסר התפקוד לגיטימיים.
לגיטימי, ברגישות הראויה אך גם בנחישות ניהולית, לשתף את העובדים בצרכים של הארגון. אם זה נחיצות הפעילות שלו עבור לקוחותיו, החוסן הפיננסי של העסק, ומכאן גם הבטחת הבטחון התעסוקתי לעובדים גם בהמשך. נחוץ לחשוב וליצור פעולות התאמה רלבנטיות וזמישות. לשתף את העובדים בתהליכים אלו.
- לנרמל את המצב הלא נורמלי
הטלטלות שאנחנו חווים תימשכנה עוד תקופה. אנחנו יצורים סתגלניים ועבור רובנו האוקסימורון שנקרא “שגרת חירום” הוא משהו שניתן להכלה. כשאנחנו מודעים לקיומו של המשבר יש לנו אפשרות להתמודדות מוצלחת, למציאת פתרונות יצירתיים, ולגיוס עזרה מהסביבה הקרובה.
אבל לא כולנו במסוגלות הזו בכל מצב. אחד הדברים שמונעים מאיתנו חזרה לשגרה זה “רגשות אשמה של שורדים”. התחושה שלא עשינו מספיק. שהיום אנחנו לא תומכים מספיק. “לא נעים לי שקשה לי”. “לא מרגיש נוח לומר שמורכב לי”. אל מול מי שנפגע באופן ישיר, כשאני עצמי לא נפגעתי ישירות.
יש את אלו שמתוסכלים מכך שלא בצבא כעת. יש את מי שמתקשה לתפקד בגלל תחושה שלא עושה משהו משמעותי. לעתים מה שמונע ממני להשתמש במשאבים שלי ולבנות את החוסן זו תחושת אשמה. “מה פתאום שאני אצא לרכיבת אופניים כשאחרים באבל או בחזית?” אשמת השורד שמונעת מאיתנו לפעמים חמלה עצמית.
זה קיים אצל כולנו ברמה כזו או אחרת. איך אפשר לאזן את זה? לא להיות במקום של השוואה, לא עם אחרים שמסוגלים ולא עם אחרים שעושים. חשוב גם להבין שרגשות אשמה מכסים על הרגשות האמיתיים. אם נשים את האשמה בצד, נוכל להתמודד עם הרגשות הקשים שאיתם אנחנו מעדיפים שלא להתמודד, וזהו גם כן חלק מפיתוח חוסן וניהול המשבר.
לסיכום
העובדים שלנו וכל מי שקשור אלינו מסתכל עלינו בימים האלו יותר מתמיד. ככל שנשדר יותר רוגע ובטחון, ביחד עם פגיעות וענווה, ככל שנהיה עם נוכחות מלאה בכל רגע ובכל מפגש, ביחד עם אופטימיות ותקווה, כך תבוא לידי ביטוי המנהיגות שלנו. הסערה תמשיך עוד לטלטל את הספינה. מה שקורה בתוכה ואיך שהיא תצא מהסערה – תלוי במנהיגות.
- להיות בתשומת לב גבוהה לכולם, בעיקר כל מי שבאחריות שלנו.
- לוודא שאנחנו מטופלים. שמנהלים נכון את המשבר עבורנו, כדי שנוכל להיות עבור האחרים.
- חוסן ואמון – מבוסס יותר מכל על היכולת שלנו להיות באי ודאות.
- היכולת להחזיק מורכבות. תודעה של גם וגם.
- יצירת והעצמת המשמעות של האנשים ושל הארגון.
- הקשבה. בריקון עצמי. עמוקה. נוכחת. בחמלה ובהעדר שיפוטיות.
- תחושת בטחון. נוכחות שקטה שלנו.
- משאבים. לוודא שהאנשים מתחברים למשאבים שלהם, ולזכור שאנחנו משאב ועוגן חשוב.
- רגישות לתווך שבין צורכי הארגון וצורכי העובד.
- לנרמל את המצב הלא נורמלי
קורסים במכללה