בארגונים רבים יש תחושה שמשלמים מחיר גבוה על כך שאין שותפות ממשית בין היחידות. המחיר יכול להיות חוסר שיתוף במשאבים, סרבול תהליכים, אי הבנה, חוסר במידע חיוני – התוצאה בכל מקרה היא אבדן אמון, זמן וכסף. במאמר זה נציע לכם גישה ושיטה למעבר מעבודה ארגונית מנותקת “אחד ליד השני” לעבודה ארגונית שיתופית המייצרת צמיחה – “אחד עם השני”. נלווה את המאמר בדוגמא מארגון שלווה על ידי קבוצת גומא-גבים לכל אורך התהליך.
האם חיזוק השיתופיות בכלל דרושה לארגון?
על השאלה האם תהליך שינוי כזה בכלל נצרך? רק הארגון יכול לענות.
בדרך כלל הארגון מרגיש את הכאב הארגוני ואת הצורך בשינוי. הכאב הארגוני יכול לנבוע ממתח על פני השטח בין היחידות השונות בארגון, מאבקי סמנכ”לים, נתונים על בזבוז ארגוני וכשלי תקשורת או לחלופין מציאות ארגונית בריאה ורצון לפרוץ איזו תקרת זכוכית בביצועים, להגדיל את הסינרגיה או להגביר חדשנות שיתופית בארגון.
איך זה נראה?
במקרה זה פנתה אלינו חברה בעלת מספר מפעלי ייצור, הפועלת מול לקוחות מכל העולם. התחושה אצל המנכ”ל הייתה שהשיווק והתפעול עובדים אחד ליד השני ולא אחד עם השני. הכאב הארגוני התבטא לכל אורך הדרך, החל ממתח בין הסמנכ”לים, דרך מאבקים בין מחלקת המכירות לאנשי התפעול, ודרך רצפת הייצור בה פעם אחר פעם אנשי המכירות התערבו בתוכניות העבודה בכוחניות ומנגד לא התגלתה שום גמישות בתפעול לצרכים המשתנים של אנשי המכירות.
כל יחידה בארגון ראתה רק את משימותיה שלה, השיח היה קשה, היעדים והבונוסים של כל יחידה היו נפרדים כך שהיחידות לא ראו שום אינטרס להתחשב אחד בשני בעבודה השוטפת.
מתחים מסוג זה מהווים מתח מובנה בארגונים: השיווק תופס את עצמו כ”פני הארגון” למול הלקוח כך שיש ציפייה שהמערכת תתיישר למול הדרישות שהובטחו ללקוח. מנגד התפעול תופס עצמו כ”גורם האחראי” המופקד על היעילות והרווחיות כך שיש ציפייה שהשיווק יתאים את עצמו לגבולות הייצור היעיל. כל ארגון מנהל את המתח בדרכו שלו – בצורה שיתופית מקדמת או בצורה מתוחה ומעכבת.
ההתפכחות
פעמים רבות ההתפכחות לוקחת זמן. קודמת לה תקופה ארוכה בה מנסים כל מיני פתרונות קוסמטיים. הארגון מספר סיפור על מתח נקודתי בפרויקט ספציפי, עד שהאירועים מצטברים למסה קריטית ומתבהרת תובנה כי יש צורך בפרדיגמה חדשה. תפיסת הפעלה חדשה של הפעילות הארגונית. הארגון רוצה שינוי שיכניס מנגינה חדשה, יציאה ממעגל הבזבוז לדינמיקה של מעגל ערך. האתגר הניהולי כאן הוא גדול, קשה לדעת ממה להתחיל, מהו מסלול השינוי ואיך מנהלים תהליך שיתופיות ארגוני. בשלב הזה פעמים רבות פונים לייעוץ לליווי התהליך.
תהליך השינוי השיתופי
ציר השינוי הארגוני הוא דו כיווני, חשוב שהשינוי יתחיל מהראש מלמעלה למטה, אך יש גם חשיבות רבה לפעולות בציר ההפוך להן נקדיש מאמר נוסף בעתיד.
במקרה שלנו הפגישה הראשונה בוצעה עם המנכ”ל, האחריות הניהולית והאומץ להוביל שינוי קריטיים בתהליך מסוג זה. לא מדובר בתהליך הצהרתי, יש החלטות, יש כיוון וללא גיבוי מראש המערכת השינוי המיוחל לא יגיע.
נעזרנו בתהליך במודל ה- E.C.P ( Effective Collaboration Process) שפותח ע”י עמרי גפן שותף בקבוצת גמא גבים ויועץ בכיר.
התהליך עובר דרך טיפול בארבעה אלמנטים קריטיים לבניית שותפות ארגונית, אסקור אותם בקצרה ואתן דוגמא לפעולות שביצענו:
- אלמנט הערך – האלמנט הראשון שואל למה בכלל נצרכת השותפות בין היחידות? האם אפשר לבד? שאלת התועלת המדויקת שבמהלך.
ביצענו רצף פגישות הנהלה (ביחד ולחוד) שזיקקו את הערך הארגוני שבשיתופיות גבוהה בין השיווק לתפעול. ע”י מתודות הקשבה שונות זיקקנו את הצרכים והאינטרסים של כל יחידה בארגון ונעשה שיח אמיץ על החסמים ואתגרי השיתופיות הקיימים כיום בשטח. הגענו להבנה עמוקה של תפיסות העולם של כל יחידה, של האילוצים ובעיקר נתנו מקום לכל יחידה בסיפור הארגוני.
חלק מרכזי עסק בהגדרת מטרות משותפות, שבאו לידי ביטוי במהלכים ארגוניים שיפורטו בהמשך.
- אלמנט המבנה – האלמנט השני שואל איך תומכים בשותפות בפן הפורמלי, הארגוני.
איתרנו ביחד תהליכי עבודה שמעכבים שיתופיות. דייקנו את תחומי האחריות והסמכות בתווך שבין שתי היחידות. יצרנו דפוסי שיח בישיבות ההנהלה ובדיווחי היומיום בין היחידות.
הסדר הארגוני החדש שמקדם שיתופיות מאפשר לכל השאיפות והגדרות הערך להתכנס למסגרת פעולה ישימה ומחוברת למציאות.
- אלמנט היחסים – האלמנט השלישי שואל איך הממד הבלתי פורמלי תומך בשפה החדשה של הארגון.
לאורך השנים נוצרו המון משקעים בין היחידות, גם בדימוי היחידתי וגם ברמה הפרסונלית. השינוי לא מתרחש ביום אחד וגם לא ניתן להבטיח שינוי מלא. חשוב לציין שחלק מהאחריות הניהולית היא בין היתר לקיים מערכת קשרים בריאה עם ממשקי העבודה השונים.
במקרה שלנו נתנו דגש על בניה איטית של האמון בין העובדים השונים, הכרה באינטרסים של כל יחידה ובצרכים האישיים של המנהלים השונים. דרך הכשרות משותפות לניהול קונפליקטים נוצרו קשרים בלתי פורמליים חוצי יחידות. חשוב לציין שיש קשר הדוק בין האלמנטים כך שהבנת ערך שבשותפות בשילוב שינויים מבניים לתמיכה בשותפות השפיעו גם על הורדת המתיחות ושיפור היחסים.
- אלמנט המחויבות – האלמנט הרביעי מסתכל על השטח ושואל על מידת המחויבות לשינוי. מה בפועל נעשה?
עד כמה כל יחידה מחויבת ומקדישה זמן לדברים שמקדמים את השותפות ואת צרכי היחידה השנייה.
זה שלב חשוב בתהליך שמעמיד את ההצהרות למבחן המציאות. ביצענו בקרות על השגרות השיתופיות שנבנו, וחיזקנו את שריר התהליכים המשותפים בין היחידות ביומיום הארגוני.
לסיכום
במאמר עסקנו בתהליך בניית שיתופיות ארגונית. תהליך מורכב, המלווה בחששות רבים כגון האטה בתהליכים, גניבת קרדיט, צמצום משאבים ועוד, על כן מובנת הנטייה להימנע ולחשוש מיציאה לתהליכים מסוג זה. תהליך זה נדרש להיבנות לכל ארגון לפי מידותיו, וצרכיו- תיאום הצפיות המדוקדק ביציאה לדרך הוא קריטי. הדגש המרכזי במאמר בה לשתף שקיימת דרך סלולה לניהול השיתופיות.
העדר הכלים הניהוליים בתחום היחסים ניכר בשוק. ניהול משימות, טבלאות אקסל ותהליכי עבודה אלו כישורים חשובים ואפילו קריטיים- אך ללא מיומנות בניהול היחסים ארגונים עלולים להיגרר לדינאמיקה מאוד מאתגרת שמסבה הרבה כאב ארגוני ואי עמידה במשימה.
אם אתם חשים שיש פער ברמת השיתופיות בארגונכם והייתם רוצים לקדם את התחום, בהרצאה, בסדנא או בתהליך ארגוני מלא אתם מוזמנים ליצור קשר עם קבוצת גומא-גבים שמתמחה בפיתוח ארגוני דרך ציר השיתופיות.
הכותב הוא אלון בן יוסף, יועץ ארגוני, מגשר, מנחה קבוצות ומלווה תהליכי שינוי בארגונים.
קורסים במכללה