הקוד הגנטי של ההנעה ללא סמכות

חיים הוא מנהל בחברת ביטוח גדולה, בתקופה האחרונה גובר אצלו התסכול מהקושי להניע עובדים בחברה לסייע לו בקידום פרויקט גדול. מדובר בפרויקט מרכזי בחברה, יש כאן הרבה כסף על הפרק והתחושה היא שלאף אחד זה לא חשוב. יש אדישות, יש התנגדויות, יש תירוצים שונים ובסופו של דבר הוא מרגיש לבד על הפרויקט.

לכולם ברור שחיים אחראי על הפרויקט, ואף הוגדר בחברה שחשוב לתת לו שירות ומשאבים, אך בפועל שום דבר לא מתקדם.

במאמר הזה נתייחס למקרה אמיתי מחברת ביטוח מובילה, בו ליווינו מנהלים לפיצוח הקוד הגנטי של ההנעה ללא סמכות על ידי מתן כלים פרקטיים להנעה, אך לפני כן בואו נבין מהם הסיבות והאתגרים בהנעה ללא סמכות.

הסיבות לקשיים בהנעה ללא סמכות

• הניהול הופך ליותר ויותר מטריציוני, מה שמציב מנהלים למול עובדים שאינם כפיפים שלהם.
• המערכות הופכות ליותר מורכבות, נוצרת תלות ביחידות תמך ובבעלי עניין שונים באופן המחייב שת”פ ממדרגה גבוהה.
• העומס, השחיקה והמתח רק מוסיפים לאתגר היומיומי של הנעה ללא סמכות. כשקשה לאנשים ועמוס להם יש להם נטייה טבעית להתכנס פנימה ופחות להיענות לכל מיני “בקשות” והנחיות שאינן מהמנהל הישיר.

נראה כי העניין הפך למיומנות קריטית הנדרשת לפיצוח והטמעה במסגרת הכשירויות הניהוליות של כל מנהל ומנהיג.

ה”קוד הגנטי” של ההנעה ללא סמכות אלו שלושה מרחבים שלתפיסתנו מהווים את ליבת ההנעה ללא סמכות, מרחבים הנוכחים בכל אינטראקציה.

הכרת המרחבים האלו, ועבודה משולבת על שלושתם תאפשר למנהל להניע ולהשפיע בצורה טובה יותר על מגוון בעלי העניין איתם הוא בא בממשק.

מרכיבי הקוד הגנטי

1.המרחב האישי – המנהל נדרש לדייק ולכוונן את התפיסה האישית שלו בתפקיד. ההתמקמות הניהולית, החיבור למטרה ברורה והלגיטימציה האישית לפעולה של הנעת בעלי העניין לכיוון ברור.

מנהלים רבים מרגישים שלא בנוח לפנות לעובדים אחרים ולהניע אותם, ישנה הזדהות יתר עם העומס של השוטף היושב על כלל העובדים. כתוצאה מכך הפניה היא רפה ומהוססת או שלאחר התנגדות ראשונית המנהל הפונה כבר מוותר וחוזר מתוסכל לחדרו.

מנהל נדרש לזקק לעצמו את הערך של הפעולה הארגונית אליה הוא רוצה לרתום את בעלי העניין. להתחבר לסמכות שניתנה לו ולהיות בעל שלווה פנימית שאכן זה המעשה הנכון.

כל העבודה על הדיוק הפנימי נעשית לפני כל האינטראקציה עצמה, וכמוה כשיוף הגרזן לפני הפניה לכריתת העץ, ככל שנשקיע בשיוף כך הפעולה עצמה תהיה חלקה יותר.

2.עבודה על האקלים – הצלחת ההנעה של בעלי העניין תלויה באקלים בו תתבצע. כמו נבט שגדל דווקא באקלים המתאים כך העבודה על התרבות והנורמות זה הדשן להצלחת ההנעה. צעדים בוני אמון, דוגמא אישית, אמפטיה ומתן מקום לבעלי העניין אלו רק חלק מן הפעולות היומיומיות שמנהל נדרש לבצע כדי לאפשר הנעה ללא סמכות.

כשמדובר על מערכת יחסים ארוכת טווח בה הרתימה למשימה חוזרת על עצמה המנהל נדרש להשקיע תשומות ניהוליות בבניית האמון ובחיזוק מערכות היחסים. לפעמים זה נתפס כבזבוז זמן אך מנהלים מנוסים יודעים להכיר בחשיבות הרבה של מערכות היחסים ובפרי הרב שמערכת יחסים טובה יודעת להפיק.

3.מקצוענות באינטראקציה עצמה – המרחב השלישי זה התקשורת שמבוצעת בפעולה עצמה של האינטראקציה של ההנעה. מדובר באמנות של תקשורת מקדמת, עבודה עם עקרונות ברורים ויכולת טיפול בהתנגדויות. אסור לנו ליפול לאינטואיציה ולחשיבה שהכל יגיע באופן טבעי. באינטואיציה יש דברים טובים ויש גם הרבה כשלי תקשורת שיעקבו מאוד את הצלחת פעולת הרתימה. “חכם השביל מן ההולך בו” מודל סדור כמוהו כשביל המסייע למנהל לנהל את השיחה ולא להתנהל בתוכה באופן מגושם.

בגומא גבים אנו מכשירים מנהלים לקפוץ מדרגה ביכולת ההנעה ללא סמכות, על ידי תהליכי העמקה, מציאת האתגרים האישיים ותרגולים בסימולציות מותאמות מאפשרים מעטפת של צמיחה ושיפור יכולות.