היה מי שאמר כי “אין דבר יותר פרקטי מתיאוריה טובה…”. מאמר זה עוסק במודל פרקטי של ניהול משא ומתן דיאלוגי, שיש בו כדי להפוך כל משא ומתן, הן בתוך הארגון והן מול גורמים מחוץ לארגון, לקל יותר, אפקטיבי ומניב פירות בטווח הקצר והארוך.
את תהליך ה – DBN פיתחנו לפני כעשור, הוא מוטמע בארגונים רבים, ואני אישית, כמנכ”ל וכמי שמנהל ממשקים רבים במעגלים שונים ומגוונים עושה בו שימוש יום יומי, באופן המביא לי ולארגון שלי ערך גבוה ומהיר. התפיסה והכלים מאפשרים לי ולמנהלים רבים אחרים מרחב בחירה גדול בהיבט התהליכי, ומקנים עצמה והשפעה, אשר מושתתים על מקורות כח נוספים של המנהל ולא רק על סמכותו והבאים לידי ביטוי גם בהיבט התוצאתי. המיקוד כאן מבוסס על הבנה מעמיקה יותר של האינטראקציה עם אחרים ובהתאם, הובלה נכונה יותר של אינטראקציה זו במטרה לייצר – אפקטיביות והשפעה. “IT’S NOT ABOUT BEEING NICE”…
ההרגלים שלנו – שגורמים לנו נזק כמעט בכל משא ומתן
ראשית חשוב להגדיר מהו משא ומתן בהקשר המאמר והמודל. הכוונה לסיטואציה שכל אחד מאיתנו מצוי בה מספר ניכר של פעמים בכל יום. החל מדיון עם הבן בבוקר קר אם ילבש מעיל אם לאו, עם הלקוח לגבי מועד קבלת השירות, עם השכן על הרעש וכיו”ב. זו אינטראקציה בין שני אנשים או יותר, שיש בה תפיסות שונות, עמדות ואינטרסים. לעתים אף קונפליקט או פוטנציאל לכך. בעולם הארגוני של היום, המאופיין ביותר השטחה, מורכבות ותלות הדדית, כל מנהל ובעל תפקיד חווה מצרף של עשרות אינטראקציות ביום, שאותן ניתן להגדיר כמשא ומתן.
אולם ההתנהלות שלנו אינה בבחירה ובשליטה, לפחות לא באופן מוחלט ולא בכל מצב. זו אמת מאד לא נוחה עבורנו, אולם המודעות לכך הינה צעד ראשון בשיפור יכולת המשא ומתן והדיאלוג שלנו. ישנם מספר גורמים משפיעים משמעותיים, וניתן אף להגדירם ככשלים, שאותם עלינו לקחת בחשבון:
נקודות עניין במשא ומתן
1. תרבות ארגונית
ההתנהלות שלנו מושפעת בדרך כלל מההרגלים והדפוסים שלנו, מהמודעות, הכלים שבידינו, והתרבות האישית והארגונית. בעלי תפקידים רבים מוכנים באופן אישי לאמץ את התפיסה של WIN-WIN כאשר הם מבינים אותה מעבר לסיסמאות ומזהים את הפער בין ההתנהלות הרגילה שלהם ובין הפוטנציאל האפשרי ליצירת ערך גבוה יותר עבורם וגם לאחר (ולארגון כמובן). אולם הם יעלו, ולרוב בצדק, את הפער בין רצונם לנקוט בגישה זו ובין התרבות הארגונית במסגרתה הם מתנהלים, אשר לא פעם מתגמלת דווקא תחרותיות ולעומתיות, לפחות לכאורה. למען הסר ספק, התשובה לכך פשוטה למדי, מאחר והתרבות הארגונית נוצרת על ידי מנהלים ובעלי תפקידים, ולא בהכרח ע”י המנכ”ל כפי שמקובל להניח. בעידן זה, לכל אדם בארגון, היכולת להשפיע על התרבות הארגונית ולייצר אקלים וסביבה של הקשבה, דיאלוג ושיתופי פעולה.
2. “מערכת ההפעלה”
כשל משמעותי מעבר להיבט הסביבתי, הינו “מערכת ההפעלה” הבסיסית שלנו. וזו מושתתת על בלוטה שגודלה כגודל שקד, היושבת באזור המוח הקדום שלנו, הנקראת “אמיגדלה”. לזכותה יאמר, שהיא אחראית על ההישרדות שלנו. במצבי סכנה נפעל בתגובת FIGHT – FLIGHT – FREEZE. הפרדוקס הינו שלאדם המודרני כמעט אין מצבים כאלו, מאחר ויש פחות דובים וקצת פחות נחשים בסביבתנו. אבל המוח ממשיך ומזהה מצבים בין אישיים מסוימים כמצבים מאיימים, ומפעיל אותנו באופן תבניתי בדיוק כמו בסכנה פיזית. כאשר מישהו מרים עלי את קולו, או אומר משהו שמכעיס אותי, המוח מזהה זאת כמו אותו דוב שעומד מולי בערוץ הנחל ומאיים לתקוף. מכאן ועד לפעולה תגובתית ובלתי רציונאלית, שלעתים קרובות תגרום לנזק לאחר, עבורי ולארגון, המרחק קצר ביותר. מדובר בחלקיקי שנייה. זהו כשל מרכזי בניהול אינטראקציות.
3. הטיית הייחוס
ההסבר הפשוט והפשטני ביותר להתנהגות הינה שהיא תוצאה של האישיות שלי והסיטואציה בה אני נמצא. כאשר אני נדרש להסביר התנהגות שלילית שלי, הדגש כמובן יהיה על הסיטואציה, לא על האישיות שלי. כאשר אני מפרש התנהגות שלילית של האחר, הדגש יהיה על האישיות, ולא על הסיטואציה. זה טבעי. אנחנו עושים את העוול הזה לאחרים כל הזמן ואחרים לנו. נוסיף לכך קורטוב של ביקורתיות, שיפוטיות, ודעתנות, והיכולת לקיים שיחה אפקטיבית, בעיקר במצב בו קיים מרכיב רגשי, הינה כמעט בגדר הבלתי אפשרי.
4. כרוניקה ידועה מראש
כשל נוסף טמון ב”הרגל מגונה” המושרש עמוק במשא ומתן הקלאסי ובא לידי ביטוי בכרוניקה הידועה שכל צד נוקט בעמדה גבוהה יותר מאשר כוונתו האמיתית, כאשר הוא מודע לכך שהצד השני פועל בדומה ושגם הוא מודע לכך, ואז מתנהל ריקוד צפוי בין שתי העמדות, לרוב על קו לינארי אחד. התוצאה תהיה במקרה הטוב פשרה, שאינה התוצאה הטובה ביותר האפשרית. במבחן התהליך מדובר במסע ארוך יותר, מתיש לעתים, ושבודאי אינו בונה את האמון ואת היחסים ארוכי הטווח.
5. תכלס, תכלס תכלס:
הכשל האחרון שמאמר זה יוכל להכיל, הינו מה שאנו מגדירים כ – T.O – “תכל’ס אוריינטד”… מדובר בנטייה של כל מנהל, שאינה אך טבעית אלא אף נדרשת לביצוע תפקידו. עולה בעיה, דרישה או עמדה, והוא נדרש לבחון מרחב של חלופות ולייצר פתרון. זה קורה כל הזמן ובכל רמות הניהול וסוגי הארגונים, כך שגם נטייה זו הופכת להיות תבנית הפעלה בסיסית שלנו. אנחנו ממהרים ליצירת תוצר ופתרון, ופחות ערים לדרך, לתהליך, ולחשיבותם לצורך יצירת תוצאה אפקטיבית ובניית מערכת יחסים ארוכת טווח.
השילוב של התבנית התגובתית, ביחד עם הנטייה התרבותית ליצירת פתרונות במסגרתם אנחנו מצמצמים או מונעים את ההישג של האחר בהנחה שזה יגדיל את ההישג שלנו (משחק סכום אפס), המשחק הידוע בין שתי עמדות, וההרגל שלנו לרוץ מהר לפתרונות, הינו השילוב הקטלני ביותר המונע ניהול אפקטיבי של משא ומתן ותהליכים בארגון. בודאי שנתקשה לייצר במסגרת התהליך הקשבה, הבנה הדדית ומעבר לכך, אמון וביסוס מערכת יחסים לאורך זמן.
המענה – “חכם השביל מן ההולך בו”
תהליך ה – DBN מושתת על הבנת הכשלים הטבעיים שלנו, וכל שלב בו נועד לספק להם מענה, ולייצר תוואי פעולה מובנה המקנה לנו עצמה רבה בתהליך. תבנית זו כמעט הפוכה להרגלים שלנו, למרות שלרבים מן הקוראים היא בודאי תיתפס כהגיונית ביותר. אולם מאחר ומדובר באנשים, נדרשת כמובן גם מידה גבוהה של גמישות ויכולת להתאים את הכלים באופן מדויק. עדיין, מומלץ מאד להכיר ולהטמיע את המתווה המוצע כאן לפני שחוזרים למרחבי הגמישות והאלתור. בדיוק כמו לימוד שפה, נהיגה או כל דבר חדש. ההתחלה מרגישה מלאכותית ולא נוחה. כאשר מתרגלים (מלשון תרגול וכן מלשון הרגל), קל יותר לפעול בטבעיות וביתר אלסטיות.
התהליך מורכב ממספר שלבים עוקבים:
1. הכנה – “השחזת הגרזן”
כאשר שאלו חוטב עצים מיומן כיצד יחלק את חמשת הימים שהוקצו לו לחטיבת עץ גדול ביער, הוא ענה שארבעה ימים יעסוק בהשחזת הגרזן וביום החמישי יחטוב את העץ. ישנם תהליכי משא ומתן מורכבים שבהם אנו משקיעים מספר חודשים של הכנה מעמיקה ומדוקדקת. אולם גם במשא ומתן פנימי ופשוט יחסית בארגון עלינו לעצור רגע ולהיערך באופן חכם.
בשלב זה ננסה לזהות ולהגדיר את תפיסת העולם שלנו, וזו של האחר, כולל הבנת הפערים הבסיסיים. את העמדה הראשונית שלנו, ואת זו של האחר. את מה שחשוב לנו וליחידה או לארגון שלנו – אינטרסים וצרכים. ניתן להעריך באופן מאד ראשוני וזהיר את אלו של הצד האחר, אולם בוודאי שלא להתקבע בהנחות הראשוניות לגביהם. נשאל גם מה החלופות שלנו מחוץ לחדר המשא ומתן. מה אפשרויות הפעולה שלנו במידה ולא נצליח, וננסה לשער גם את אלו של הצד האחר. ולבסוף נתכנן במדויק את הפגישה. בכלל זה – מיקום, עיתוי, הנושאים וסדרם וכן, הרכב במידה ונדרשים אנשים נוספים.
2. פתיחה – “”MORE IS LESS – LESS IS MORE
עיקרון הפעולה המרכזי בשלב זה הינו הרעיון שבשלב זה יש לצמצם. על מנת ליצור מרחב ולא לסגור אותו. אנחנו מורגלים בנאומים והצהרות. אלו אינם רלבנטיים בשלב זה. עלינו לזכור כי גם לפרטנר שלנו יש אמגידלה, והמטרה שלנו הינה לשמור עליה בגודל סביר ובוודאי שלא לגרות אותה… הצד השני לעתים יהיה במתח וללא קשב, וכדי להיות אפקטיביים נכון להסתפק רק בתודה על הפגישה, ולהגדיר מטרה כללית ומסגרת כוללת. מעבר לכך מומלץ רק לפתוח בקצת SMALL TALK וליצור אוירה נעימה. לא יותר מזה.
3. ביטוי הדדי – “עקרון הכוס המלאה”
זהו השלב שבו שני הצדדים שמים את הדברים על השולחן: עמדות, צרכים, אינטרסים, עובדות, רגשות ומה שקיים. לא פתרונות. גם כאן, לעתים קרובות הנטייה וההרגל שלנו יגרמו לנו לדבר ראשונים. מדוע אין זה אפקטיבי? בשל “עיקרון הכוס המלאה” – אפשר לראות את זה בצורה מטאפורית ככוס מלאה ששופכים לתוכה עוד ועוד מים, המים נשפכים החוצה ובעצם לא קורה כלום מעבר לבזבוז זמן ואנרגיות. לעתים קרובות אנחנו מדברים ואומרים את שלנו, ולא מבינים מדוע זה לא ממש מייצר שינוי והשפעה. אנחנו מתוסכלים מכך שניסינו יפה להסביר לאחר את הדברים והוא לא הקשיב ולא הבין. חשוב להבין כי אף אחד אינו יכול להקשיב לנו כשאנחנו מתחילים “לשפוך” עוד לכוסו המלאה. אם ניתן לו לדבר ראשון ונקשיב, נוודא כי הבנו וכי הוא מבין שהבנו, ורק לאחר מכן נדבר – אז יש יותר סיכוי שהוא גם יקשיב לנושוב, השאלה היא האפקטיביות בשיחה. חשוב לעצור את התגובות הראשוניות שלנו וההרגלים ולהמתין רק לאחר ששמענו את האחר. רק לאחר ששאלנו שאלות, ניסינו באמת להבין את התפיסה ואת הצרכים והאינטרסים של האחר, הכוס שלו תהיה פחות מלאה, ואז יסכים ויוכל להקשיב לנו.
בסיום שלב זה אמורה להיות תמונה ברורה יחסית של מיפוי הנושאים והצרכים. זו המפה שמאפשרת התקדמות בתהליך.
4. הגדרה מחודשת – “ציר התהליך”
השלב הבא הוא שלב שבו מתניעים את התהליך קדימה. זה הציר של כל התהליך. המעבר מתבצע במספר היבטים:
ממימד הבלאגן למימד הסדר. קודם דובר על הכל בערבוב ובהמשך הכוונה לדבר על כל נושא בפני עצמו, וגם זה בכדי לייצר מיקוד ואפקטיביות.
ממצב לעומתי, למגמה של עבודה משותפת אל מול הבעיה (מתקיפה אישית לתקיפת הבעיה).
משיח של עמדות וצרכים לשיח של צרכים ופתרונות.
ממימד העבר למימד העתיד. התהליך הרי מכוון לקבלת החלטות הנוגעות בעתיד.
בחלק הראשון של שלב ההגדרה המחודשת אנחנו עושים מעין סיכום ביניים שבמסגרתו מגדירים את הסיטואציה מזווית ראייה שונה: זה לא “או אתה או אני” – זה שנינו. זה לא רק העבר, אלא עתיד שאפשר להחליט שמשנים אותו ובונים כך שעיקר הצרכים של שני הצדדים מקבלים מענה.
בחלק השני מסכמים על הנושאים שעליהם צריך לדון בהמשך, באופן שישאף לספק מענה מירבי לצרכים ולאינטרסים שעלו מצד כל המעורבים.
5. פתרון הסוגיות – “”BE HARD ON THE PROBLEM AND SOFT ON THE PERSON
בשלב זה עובדים במשותף על הסוגיות שהוגדרו באג’נדה, תוך העמקת ההבנה ההדדית את הצרכים, ועבודה משותפת על פתרונות. בשלב הזה מתקדמים עם כל נושא באופן ממוקד, ללא גלישה לנושאים האחרים, עד לגיבוש פתרון מוסכם. לעתים נדרשות בשלב זה טכניקות של חשיבה יצירתית וסיעור מוחות. היפה בתהליך המובנה של ה – DBN, שכאשר מגיעים לדון על הפתרונות, ישנן לרוב על שולחן המשא ומתן, כבר יותר משני פתרונות עימם התחלנו (אחד שלי ואחד שלו) שכן בעצם זיהוי הצרכים ובמעבר לשיח הבונה, הורחב מאגר החלופות לפתרון, הבנה הדדית ברמה גבוהה, הסכמה משותפת על הנושאים, רצון לעבוד ביחד בכדי לייצר את הפתרונות ההולמים והמדויקים עבור כל המעורבים. בשונה מהנטייה הטבעית שלנו לדון בפתרונות בשלבים מוקדמים, בתהליך זה נבנית הבשלות לשיח יותר מדויק ואפקטיבי בפתרונות. אנחנו מגיעים לדיון הזה עם בשלות לעבודה משותפת, ומיקוד בסוגיות ולא באחר.
6. גיבוש הסכם – “SMART AGREEMENT”
עקרונות הפעולה המרכזיים בשלב זה ממוסגרים במונח – SMART:
הגדרות מאד מדויקות לגבי מי עושה מה ומתי. – Specific
החלטות מדודות ומדידות. – Measurable
– החלטות שניתן ליישם ולממש. Achievable
Realistic+ Relevant
הסכמות ריאליות ורלבנטיות, הנובעות ונותנות מענה לצרכים ולאינטרסים של הצדדים.
הגדרות זמנים ולפעמים גם הגבלות בזמן. – Time-bound
גיבוש ההסכם או ההסכמות – בכתב או בע”פ. היתרון הגדול ביותר כאשר התהליך מתבצע בתוך הארגון שקל מאד ומתבקש לקבוע פגישות נוספות למעקב במטרה לוודא כי ההסכם רלבנטי ומתממש.
טיפ חשוב לסיום! אם הגעתם עד לכאן אפילו קצת מתנשפים, הגעתם למקום הנכון. יתכן מאד כי המחשבה שעוברת לכם בראש עכשיו היא – “למי יש זמן בעולם כה דינמי ומהיר לתהליכים כל כך ארוכים ומובנים? אז הנה לכם הטיפ החשוב ביותר – לפעמים הדרך הארוכה ביותר היא הקצרה ביותר….
אלו תהליכים שחוסכים זמן רב של ניסיונות לפתור את המצב באופן חלקי ופחות אפקטיבי. השפעתם על מערכות היחסים וממשקי העבודה רבה, מעבר לפתרון הסוגיות הספציפיות ויש בה כדי לייצר ממשקי עבודה, אינטראקציות בין אישיות ותהליכי עבודה וקבלת החלטות “חלקים” ומהירים יותר, המחזיקים מעמד לזמן רב יותר.
“Let us never negotiate out of fear. But let us never fear to negotiate.”
John F. Kennedy
קורסים במכללה